Сущность концепции стратегического менеджмента

• _{размеры рынка;}
• _{области конкурентного соперничества (локальная, региональная, национальная, глобальная);}
• _{скорость роста рынка и стадия жизненного цикла отрасли;}
• _{число соперников и их относительные размеры, степень концентрации;}
• _{число покупателей и их относительные размеры;}
• _{превалирование передней или задней интеграции;}
• _{легкость входа и выхода;}
• _{степень дифференциации продуктов/услуг соперничающих фирм;}
• _{уровень технологических изменений в процессе производства и в новых продуктах;}
• _{влияние экономики на масштабы производства, транспортировку, маркетинг;}
• _{является ли степень использования производственных мощностей критичной в достижении низкоценовой эффективности производства;}
• _{наблюдается ли в отрасли сильная зависимость стоимости единицы продукции от кумулятивной величины объема производства;}
• _{требования к капиталу;}
• _{прибыльность в отрасли выше или ниже средней в экономике.}

      _{Целесообразно составить «портрет»  отрасли по этим характеристикам  и затем его  проанализировать. Для  этого в табл.3.2 приведены данные по стратегической важности отдельных экономических характеристик.} 

      _{Таблица 3.2}   

      _{Стратегическая  важность ключевых экономических  характеристик отрасли}

      _{Основные  движущие силы, вызывающие изменения в отрасли, включают:}

• _{изменения в долговременной скорости роста (оно сильно влияет на решения об инвестициях, степень притягательности для новых фирм; сдвиги в скорости роста нарушают баланс между отраслями, поставляющими и покупающими, входом и выходом);}
• _{изменения в том, кто покупает товары и как они используются (эти сдвиги создают новые возможности, которые не должны быть упущены, но и требуют перестройки фирм, например создания служб сервиса и т.д.), инновации в продуктах;}
• _{технологические изменения;}
• _{маркетинговые инновации (новые методы продаж, дифференциация продуктов, стоимостная дифференциация);}
• _{вход или выход главных фирм в отрасли;}
• _{увеличение глобализации в отрасли;}
• _{изменения в стоимости и эффективности;}
• _{переход потребителей к дифференцированным товарам от стандартных;}
• _{влияние законодательных изменений;}
• _{изменение социальной, демографической обстановки и стиля жизни;}
• _{снижение неопределенности и риска в бизнесе.}

      _{Анализ  конкурентных сил, действующих  на фирму. Этот анализ делается с целью идентифицировать благоприятные возможности и опасности, с которыми может встретиться фирма в отрасли.}

      _{М. Портер предложил  для этого модель пяти сил и аргументировал тем, что чем выше давление этих сил, тем меньше у существующих компаний возможности увеличивать цены и прибыль. Ослабление сил создает благоприятные возможности для компании.}

      _{Риск  входа потенциальных  конкурентов (первая сила Портера) создает опасность прибыльности компании. С другой стороны, если этот риск мал, компания может повышать цену и увеличивать доходы. Конкурентная сила этого фактора сильно зависит от высоты барьеров входа.}

      _{Второй  конкурентной силой, по Портеру, является соперничество существующих в отрасли компаний. Здесь следует выявить влияние трех факторов: структуру отраслевой конкуренции, условия спроса, высоту барьеров выхода в отрасли.}

      _{Третьей конкурентной силой  является возможность  покупателей «торговаться». Покупатели наиболее сильны в следующих ситуациях:}

• _{когда они делают закупки в больших количествах;}
• _{когда отрасль состоит из большого числа малых предприятий, а покупателей мало или они крупные;}
• _{когда отрасль зависит от покупателей в большей части своей деятельности;}
• _{когда покупатели могут выбирать между снабжающими отраслями по критерию минимума цен;}
• _{когда покупатели используют угрозу вертикальной интеграции.}

      _{Слабые  покупатели допускают  рост цен, а сильные  оказывают давление и выбирают лучшие по цене, качеству и  сервису товары.}

      _{Четвертой конкурентной силой  выступает давление со стороны поставщиков. Оно заключается в их угрозе поднять цены, вынуждая компании снизить количество поставляемой продукции, а, следовательно, и прибыль. Альтернативно слабые поставщики дают возможность снизить цены на их продукцию и требовать более высокого качества. Наиболее мощным является давление со стороны поставщиков в случаях:}

• _{когда поставляемый продукт имеет мало заменителей и он важен для компании;}
• _{компании отрасли не важны для снабжающих фирм;}
• _{поставщики поставляют такие продукты, что для компаний дорого переключаться с одного вида на другой;}
• _{поставщики используют угрозу прямой вертикальной интеграции;}
• _{покупающие компании не способны использовать угрозу своей обратной вертикальной интеграции.}

      _{Пятой конкурентной силой  является угроза появления  заменяющих продуктов. Существование полностью заменяющих продуктов составляет серьезную конкурентную угрозу, ограничивающую цены компании и ее прибыльность. Однако если продукты компании имеют немного полных заменителей, то компании имеют возможность повысить цены и получить дополнительную прибыль, и их стратегии должны использовать этот факт.}

      _{Оценка  конкурентных позиций  и возможных действий соперничающих компаний. Для изучения относительных конкурентных позиций фирм, действующих в отрасли, используется процедура построения позиционной карты стратегических групп конкурентов. Подробно процедура построения позиционной карты описана в разделе 4.}

      _{Ключевые  факторы успеха (КФУ) — главные определители финансового и конкурентного успеха в данной отрасли. Они определяют как условия выхода на рынок, так и условия успешного функционирования на конкретном сегменте рынка. Их идентификация — один из главных приоритетов разработки стратегии. Они могут служить краеугольными камнями построения стратегии, однако они могут меняться от отрасли к отрасли. Обычно для отрасли характерны три-четыре таких фактора, а из них один - два наиболее важны, и задачей анализа является их выделение. Подробнее ключевые факторы успеха рассматриваются в разделе 4.} 
 

_{Тема 3.3. Управленческий анализ}  

       _{Цели, принципы и методы управленческого анализа}

       _{При разработке стратегии  предприятия менеджеры  должны исследовать  не только внешнюю  среду, но и ситуацию внутри предприятия. Необходимо идентифицировать те внутренние переменные, которые могут  рассматриваться  как сильные и  слабые стороны предприятия, оценить их важность и установить, какие из этих переменных могут стать основой конкурентных преимуществ. Для этого проводится управленческий анализ деятельности предприятия.}

       _{Управленческий  анализ — это процесс комплексного анализа внутренних ресурсов и возможностей предприятия, направленный на оценку текущего состояния бизнеса, его сильных и слабых сторон, выявление стратегических проблем. Конечной целью управленческого анализа является предоставление информации менеджерам и другим заинтересованным лицам для принятия адекватных стратегических решений, выбора стратегии, которая в наибольшей степени соответствует будущему предприятия.}

       _{Управленческий  анализ является частью стратегического  менеджмента, направленной на выявление и  детальное понимание стратегически важных аспектов деятельности предприятия, стратегических проблем. В процессе такого анализа необходимо выявить соответствие внутренних ресурсов и возможностей предприятия стратегическим задачам обеспечения и поддержания конкурентных преимуществ предприятия, задачам удовлетворения будущих потребностей рынка.}

       _{Следовательно, имея внутреннюю направленность по объекту (внутренняя деятельность предприятия), управленческий анализ, тем не менее, ориентирован на требования внешней  среды. Нацеленность на перспективу, на соответствие внешним требованиям и стратегическим задачам предприятия отличает управленческий анализ от существовавшего в советский период анализа хозяйственной деятельности.}

       _{Необходимость проведения управленческого  анализа определяется несколькими факторами:}

       _{• во-первых, он необходим  при разработке стратегии  развития предприятия  и в целом для  реализации эффективного менеджмента, поскольку  является важным этапом управленческого  цикла;}

       _{• во-вторых, он необходим  для оценки привлекательности предприятия, с точки зрения внешнего инвестора, определения позиции предприятия в национальных и иных рейтингах;}

       _{• в-третьих, управленческий анализ позволяет  выявить резервы  и возможности  предприятия, определить направления адаптации  внутренних возможностей предприятия к изменениям условий внешней среды.}

       _{По  мнению Б. Карлофа, в  результате проведения внутреннего анализа  предприятия можно  выявить ряд моментов:}

       _{• переоценивает или, наоборот, недооценивает  себя предприятие;}

       _{• переоценивает или  недооценивает оно своих конкурентов;}

       _{• каким требованиям  рынка оно придает  чересчур большое  или, наоборот, слишком  малое значение.} 

       _{Методы  управленческого  анализа}

       _{Выделяют  следующие методы управленческого  анализа:}

       _{• ситуационный анализ;}

       _{• портфельный анализ;}

       _{• кабинетные исследования: работа с бухгалтерскими документами, статистической и другой внутрифирменной информацией;}

       _{• наблюдения и опросы работников предприятия  по специальным методикам (диагностические  интервью);}

       _{• «мозговой штурм», конференции и  другие методы коллективной работы;}

       _{• экспертные оценки;}

       _{• математические методы — анализ трендов, факторный анализ, расчет средних показателей, специальных коэффициентов  и т. д.} 

       _{Постановка  проблем в рамках управленческого  анализа}

       _{Под проблемой обычно понимается несоответствие состояния управляемого объекта целям, поставленным руководителем (управляющим субъектом). Другое определение: проблема есть противоречие в организации, требующее его управленческого решения.}