Сущность концепции стратегического менеджмента

      _{При анализе следует  учитывать, что диверсификация имеет свои положительные  и отрицательные  стороны. Главная  опасность диверсификации связана с распылением  сил, а также с  проблемами управления диверсифицированными предприятиями. Собственно, именно проблема управляемости крупных компаний и привела к развитию методов портфельного анализа. Практика западного менеджмента свидетельствует, что вероятность успеха отдельных стратегий роста неодинакова вследствие уменьшения синергетического эффекта: для старого товара на старом рынке этот эффект составляет 50%; для нового товара на старом рынке — 33%; для старого товара на новом рынке — 20%; для нового товара на новом рынке — 5%.}

      _{По  аналогии с другими  матрицами портфельного анализа достоинствами  матрицы Ансоффа являются простота и наглядность представления возможных стратегий, а недостатками — односторонняя ориентация на рост, учет всего двух, хотя и важнейших, факторов (товар — рынок).}  

      _{Трехмерная  схема Д. Абеля}

      _{Важный  шаг в определении  бизнеса и в  целом в матричном подходе сделан Д. Абелем (Abell), который предложил определять область бизнеса в трех измерениях (рис. 5.1):}

• _{обслуживаемые группы покупателей (кто?);}
• _{потребности покупателей (что?);}
• _{технологию, используемую при разработке и производстве продукта (как?).}

      _{Рис.5.1. Поле возможных стратегий  по Д.Абелю} 

      _{Д. Абель развивает  подход И. Ансоффа, предлагая  дополнительный третий фактор для определения  бизнеса — технологию. Вначале на схеме  устанавливается  положение исходного бизнеса. Затем, двигаясь от исходного положения по трем осям, предприятие может найти другие сегменты рынка, иное применение продукции для удовлетворения выявленных потребительских нужд или определить возможности сокращения издержек производства за счет изменения технологии производства и сбыта продукции.}

      _{Р. Купер (Cooper) рассматривает  использование трехмерного  подхода на примере  фирмы, производящей оборудование для  изготовления смесей в целлюлозно-бумажной промышленности. Существование  новых областей деятельности для данной компании можно рассматривать, двигаясь по трем осям. Новые потребительские группы: химическая промышленность, очистка нефти, пищевая промышленность. В этих отраслях также может быть использовано производимое компанией оборудование для изготовления смесей. Расширение характеристик потребностей предполагает, что покупателям могут потребоваться дополнительные операции: вентиляция жидкости и ее откачка, фильтрация, перемалывание и др. Сочетание новых потребительских групп с дополнительными требованиями покупателей дает набор возможных направлений развития бизнеса. Например, компания может развивать функцию перемалывания для пищевой и химической промышленности, функцию специального откачивания для очистки нефти в химической промышленности и т. д. Каждая из этих возможностей представляет новую область для компании. Вместе с тем компания может двигаться и по третьему направлению, совершенствуя технологии выполнения рассмотренных операций. Она может использовать принципы магнитной гидродинамики для перемещения жидкостей, применять процессы биоокисления и другие технологии.}

      _{В российской практике также можно найти  соответствующие  примеры. Омский завод  стиральных машин  производил стиральную машину «Сибирь» с  центрифугой. Затем  на основе существующей технологии производства, центрифуг было организовано производство сепараторов для небольших сельских молокозаводов. Следовательно, было найдено новое применение имеющейся технологии.}

      _{Таким образом, набор возможных  стратегических направлений  развития бизнеса существенно расширяется. При этом возникает задача определения критериев выбора наилучшей области. Первым и важнейшим критерием является соответствие рассматриваемой области общему направлению деятельности фирмы, с тем чтобы использовать синергетический эффект в технологии и маркетинге. В рассматриваемом примере все области удовлетворяют этому критерию.}

      _{Идеи  портфельного анализа  развиваются многочисленными  авторами и консультационными  фирмами. Мы рассмотрели  основные, наиболее известные подходы  к проведению портфельного анализа и определению стратегических направлений развития корпоративного портфеля предприятия. На практике предприятие может воспользоваться элементами каждой из перечисленных выше стратегий. В целом следует выделить важную, на наш взгляд, особенность портфельного анализа: это не только методический подход к анализу ситуаций и проблем предприятия, но также и набор возможных типичных стратегий.}

      _{Портфельный анализ деятельности российских предприятий  показывает, что два  типа товаров —  товары — «дойные коровы» и товары-«собаки», в терминологии Бостонской консультационной группы, имеют практически все предприятия. Причем подразделения, производящие товары — «дойные коровы», всегда стараются подчеркнуть, что они «кормят» остальных и у них неправомерно забирают заработанные средства. Именно такие подразделения в процессе приватизации старались отделиться от предприятия и приватизироваться самостоятельно. Однако с точки зрения долгосрочного развития такие подразделения не всегда остаются прибыльными, их место со временем может занять другое подразделение, в которое вкладываются средства, изымаемые у данного подразделения. Такова логика развития.}

      _{Важный  момент, на который  следует обратить внимание при проведении портфельного анализа, связан с необходимостью тщательного анализа всех параметров. Так, на одном из алтайских предприятий, производящем наряду с прочей продукцией стиральные машины, решили прекратить производство стиральных машин, так как они не давали прибыли, их доля на рынке была невелика. На первый взгляд, эта продукция по Бостонской матрице относится к товарам-«собакам». Но по второму параметру (темпы роста рынка) стиральные машины относятся к перспективной продукции, спрос на которую довольно стабилен. Однако выпускаемая продукция оказалась неконкурентоспособной на рынке по ряду характеристик, поэтому ее скорее можно отнести к проблемным товарам: рынок перспективен, но для получения дохода нужны вложения средств с целью модификации продукции в соответствии с требованиями рынка. Естественно, что такой качественный анализ должен подкрепляться количественным (расчетами); в частности, необходимо составить бизнес-план, чтобы определить, сколько именно средств потребуется, на какой срок и т. д.}

      _{Следует помнить, что, когда  планируется перераспределение или вложение средств в определенный продукт или стратегическую единицу бизнеса, должен быть обязательно составлен детальный бизнес-план развития продукта или бизнес-единиц.}  

       _{Раздел 6. Стратегии фирм} 

       _{Тема 6.1. Стратегии достижения конкурентных преимуществ (базовые стратегии)} 
 

       _{Понятие и разновидности  базовых стратегий.}

         _{Под деловой стратегией (бизнес-стратегией) понимается стратегия  развития бизнес-единицы  или стратегия  деятельности предприятия  на определенном товарном рынке. Данная стратегия  фокусирует внимание на улучшении конкурентной позиции товаров иль услуг определенной бизнес-единицы. Совокупность бизнес-стратегий предприятия составляет основу его портфельной (корпоративной) стратегии. Конкурентные преимущества позволяют предприятию иметь рентабельность выше средней для фирм данной отрасли или данного рыночного сегмента (что обеспечивается более высокой эффективностью использования ресурсов) и завоевывать прочные позиции на рынке. Считается, что преимущества предприятия обеспечиваются путем предоставления потребителям благ, имеющих для них большую ценность:}

         _{- за счет реализации  продукции по более  низким ценам (а  может, и, наоборот, по более высоким  — для престижной  продукции),}

         _{- предложения товаров  более высокого  качества или с  набором услуг.}

         _{Существует  множество направлений  достижения конкурентных преимуществ, или  деловых стратегий, но наиболее общими являются:}

• _{лидерство в издержках (себестоимости продукции);}
• _{дифференциация продукции;}
• _{фокусирование (концентрация);}
• _{ранний выход на рынок (стратегия первопроходца);}
• _{синергизм.}

          _{Первые три направления  М. Портер называет базовыми стратегиями, имея в  виду их универсальную  применимость. Но в  принципе могут быть и другие направления  достижения конкурентных преимуществ. Так, основой  стратегии может  быть характеристика бизнеса — инновационный, глобальный.}

         _{Следует отметить, что конкурентные преимущества предприятия  в отрасли определяются также широтой  целевого рынка. Поэтому  перед выбором  одной из общих  стратегии предприятие  должно определить ряд  ограничивающих факторов:}

• _{ассортиментный набор продуктов, который оно будет производить, а также тип потенциальных покупателей;}
• _{планируемые каналы распределения продукции;}
• _{регион, в котором оно будет продавать продукцию, а также ряд смежных отраслей, в которых собирается конкурировать.}

         _{При этом предприятие  может выбрать  массовый рынок или  узкую рыночную нишу. Комбинируя целевые  рынки с основными  стратегиями, предприятие  расширяет область  выбора стратегий. Когда  стратегии минимизации  затрат и дифференциации продукции нацелены на массовый рынок, они называются лидерством в издержках и дифференциацией продукции соответственно. Но когда эти же стратегии нацелены на рыночную нишу, они называются фокусированием. Выбор конкретной стратегии конкуренции существенно зависит от стратегического потенциала предприятия и возможностей расширения его ресурсов. Именно внутренняя среда предприятия во многом определяет выполнимость выбранной стратегии.} 

         _{Стратегия лидерства в издержках}

         _{Стратегия лидерства в издержках направлена на достижение конкурентных преимуществ за счет низких затрат на некоторые важные элементы товара или услуги и соответственно более низкой себестоимости по сравнению с конкурентами. Стремление быть производителем с наименьшими в отрасли издержками представляет собой эффективный способ конкуренции на рынках, где большинство покупателей чувствительны к ценам. Цель заключается в том, чтобы поддерживать преимущества перед конкурентами по затратам и получать больше прибыли. При этом продукция может продаваться по более низким ценам, чтобы «отбить» покупателей у конкурентов, либо по текущим рыночным ценам, но в этом случае фирма имеет возможность направлять больше средств на маркетинг и сбыт. Стратегии лидерства в издержках следуют такие фирмы, как General Electric в производстве бытового оборудования, BiC в производстве шариковых ручек, Ford в производстве тяжелых грузовиков. Лидируют в издержках российские производители компьютерных программ. О других российских отраслях пока трудно что-либо сказать ввиду информационной закрытости предприятий.}

         _{Ценовое лидерство достигается, если предприятие  осуществляет контроль над значительной долей рынка или  использует другие преимущества, такие, как доступ к источникам сырья, уникальное оборудование, наличие в отрасли  опытной кривой и  т. д. (табл. 6.1.) Данная стратегия означает способность предприятия разрабатывать, производить и продавать аналогичные продукты более эффективно, чем конкуренты. В этом случае основное внимание менеджеров предприятия направлено на контроль затрат, что является необходимым условием реализации такой стратегии. При этом качество продукции, сервис, другие параметры не столь значимы. Лидерство в издержках — это агрессивная стратегия, направленная на достижение эффективности производства и обеспечения жесткого контроля всех видов расходов, т. е. это внутренняя стратегия, или стратегия операционной эффективности.}

         _{Стимулом  использования данной стратегии является наличие в отрасли  опытной кривой, или, другими словами, эффекта масштаба и привлечение  большого числа потребителей, для которых цена является определяющим фактором выбора.} 

         _{Таблица 6.1.}

         _{Составляющие  различий в себестоимости}