Таблица 2 – Перечень мероприятий

 

     У анализируемого предприятия многие мероприятия из таблицы 2 присутствуют, что содействует высокой эффективности  работы.

     3.2 Основные направления совершенствования управления организацией и повышение эффективности использования ресурсов

     Одним из основополагающих направлений повышения  эффективности деятельности предприятия  является управление персоналом и техническая  база.

     Управление  персоналом – это совокупность принципов, методов, средств и форм воздействия на интересы, поведение и деятельностью работников в целях максимального использования их интеллектуальных и физических способностей при выполнении трудовых функций.

     Главное, что составляет сущность управления персоналом – это системное, планомерно организованное воздействие с помощью взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер на процесс формирования, распределения, перераспределения рабочей силы на уровне предприятия, на создание условий для использования трудовых качеств работника (рабочей силы) в целях обеспечения эффективного функционирования предприятия и всестороннего развития занятых на нем работников. На всех предприятиях должна проводиться эффективная кадровая политика, соответствующая стратегии развития предприятия.

     Цели  управления персоналом будут достигнуты лишь в том случае, если высшие менеджеры  станут рассматривать человеческие ресурсы фирмы как ключ к ее эффективности. Чтобы добиться этого, управление должно обеспечивать развитие профессиональных кадров в качестве существенного условия, выполнение которого невозможного без тщательного планирования, кропотливой работы и оценки.

     В настоящее время стратегия РУП «БЕЛФАРМАЦИЯ» направлена на расширение рынков сбыта с целью увеличения объема реализации продукции, а следовательно, и суммы прибыли.

     К краткосрочным целям РУП «БЕЛФАРМАЦИЯ», достижение которых планируется в течение одного-двух лет, руководство относит следующие цели:

     1) способствовать активизации спроса на производимые товары;

     2) представить на рынке новый  товар или усовершенствованный;.

     К долгосрочным целям для ФАРМАБЕЛ, которые достигаются через три-пять лет, руководство относит:

     1) активизирование спроса и увеличение  объема продаж;

     2) поиск нового рынка сбыта.

     Сильные стороны анализируемого предприятия:

     1) растущее количество покупателей медпрепаратов в сети аптек

     2) предприятие имеет постоянную прибыль;

     3) относительно (других предприятий  данного сегмента) широкий ассортимент  товаров;

     4) более низкие издержки за счет современного оборудования и высокой квалификации персонала;

     Слабые  стороны анализируемого предприятия:

     1) нехватка финансовых ресурсов  на дооснащение технической быза современным оборудованием;

     2) не достаточно хорошо изучен типичный потребитель.

     Для повышения эффективности управления РУП «БЕЛФАРМАЦИЯ» следует учесть следующие советы.

     Пути  решения поставленной задачи автором  видятся следующие:

     1) Продолжать внедрять в технологический  процесс современное оборудование, что позволит снизить расходы на электроэнергию, запасные части и т.п. и позволит повысить качество производимых лекарственных средств. Следовательно, увеличится и спрос, т.к. не многие аптеки занимаются изготовлением лекарственных микстур, смесей и др..

     2) Для работы на современном оборудовании, а также в целях его бережного и профессионального использования необходимо отказаться от практики «текучки кадров». Изучаемой организации необходимо привлечь квалифицированных специалистов и создать им благоприятные условия труда, в том числе официальное трудоустройство, социальный пакет, ежегодный оплачиваемый отпуск, нормированный рабочий день.

     Ещё одной сильной стороной предприятия  является обладание технологическим  преимуществом. Для сохранения этого  преимущества необходимо постоянно модернизировать производство и повышать квалификацию персонала, занятого работой с оборудованием.

     Целями  совершенствования системы управления персоналом, ресурсами должны стать:

     1) повышение конкурентоспособности  предприятия в рыночных условиях;

     2) повышение эффективности производства и труда, в частности достижение максимальной прибыли;

     3) обеспечение высокой социальной  эффективности функционирования  коллектива.

     Успешное  выполнение поставленных целей требует  решения таких задач, как:

     1) обеспечение потребности анализируемого предприятия в рабочей силе в необходимых объемах и требуемой квалификации;

     2) достижение обоснованного соотношения между организационно-технической структурой производственного потенциала и структурой трудового потенциала;

     3) полное и эффективное использование потенциала работника и производственного коллектива в целом;

     4) закрепление работника на предприятии, формирование стабильного коллектива как условие окупаемости средств, затрачиваемых на рабочую силу (привлечение, развитие персонала);

     5) согласование производственной и социальных задач (балансирование интересов предприятия и интересов работников, экономической и социальной эффективности);

     6) определение потенциала аптечного предприятия и рыночных возможностей, поиск скрытых ресурсов аптечного предприятия. Слияние-поглощение: что необходимо сделать, чтобы избежать ошибок. Детальная тактическая проработка стратегии аптечного предприятия на рынке с учетом влияния финансового кризиса;

     7) измерение эффективности бизнеса.

     В результате предложенных советов руководители и собственники аптечных предприятий научатся:

     - успешно преодолевать последствия  финансового кризиса;

     - учитывать новые требования рынка;

     - разрабатывать эффективные стратегии  развития бизнеса;

     - использовать новые технологии для увеличения дохода аптеки;

     - давать достойный отпор конкурентам;

     - эффективно управлять персоналом  аптеки.

 

      4 Разработка  управленческого  решения

Формирование  продуктовой стратегии  предприятия на основе матрицы  БКГ

     Портфолио-анализ является мощным инструментом стратегического планирования. Зная фактическое (текущее) состояние той или иной СЗХ, можно разработать стратегию ее развития на ближайшую перспективу. В конце планового периода сравнить полученный результат с тем, который ожидали получить на стадии планирования. Расхождение в фактическом и планируемом состоянии объекта управления свидетельствует и наличии проблем. Проанализировав причины возникновения проблем и учитывая их, приступают к планированию на очередной плановый отрезок времени и т.д.

     Упрощенный подход для выбора ключевой продуктовой стратегии предложен Бостонской консультативной группой (БКГ). Суть его в матрице БКГ

      

    РР

(рост рынка)

   0    низкая               средняя               высокая   ОДР

     ОДР – относительная  доля рынка. 

Рисунок 8 - Матрица БКГ

     Постановка  задачи

     На  предприятии выделены  9-ть потенциальных  стратегических зон хозяйствования (СЗХ) или видов продукции (видов бизнеса). Предприятие специализируется на производстве изделий из ДСП.

     Исходные  данные

     1)***При  формировании набора исходных  данных те, чьи последние цифры  номера варианта являются нечетными  числами (в данном случае 3),  все значения нечетных строк 2011 год  уменьшают на  3 %.

     2)Основные  виды продукции  и потребители,  а также объемы реализации  в ДЕ  представлены в таблице  3. Экономические показатели  по СЗХ сведены в таблицу 4.

     3)Постоянные  накладные расходы предприятия  в течение планового 2012 года  принять  85 млy. ДЕ/год.