Стратегическое управление персоналом в XXI веке

      Последний принцип весьма характерен: называя  рабочих “человеко-быками”, Тейлор в то же время отмечал необходимость создания  и поддержания социально-психологического климата, основанного на доверии и уважительном отношении между руководителями и подчиненными. В начале ХХ века последний принцип не был востребован практиками, что дало повод обвинить Тейлора в “механистическом понимании человека”. Так что тейлоризм - это извращенное учение Тейлора (что можно сказать и о многих других выдающихся учениях).

      В 20-е - 30-е годы профессор Школы  бизнеса Гарвардского университета Элтон Мэйо (1880 -1949) проводил на “Вэстерн электрик компани” в течение нескольких лет крупное эмпирическое исследование в области менеджмента. Он доказал, что поведение человека на работе и результаты его труда принципиально зависят от того, в каких социальных условиях он находится на работе, от того, какие отношения существуют у рабочих между собой, а также от того, какие отношения существуют между рабочими и менеджерами. Фактически это подтвердило принцип Ф.Тейлора о необходимости поддержания дружеских отношений между рабочими и менеджерами. Когда в начале 30-х годов Э. Мэйо сделал вывод о том, что ”менеджеры должны основное внимание уделять созданию благоприятных взаимоотношений в коллективе”, деловой мир принял это, объявил великим открытием, не удосужившись взглянуть в работы Ф. Тейлора, в которых  еще 20 лет назад было изложено то же самое.

      Таким образом, говоря о тейлоровской стратегии управления персоналом, мы должны иметь в виду, что речь идет о тех аспектах учения Тейлора, которые были взяты на вооружение менеджерами  в начале ХХ века. Именно так понимаемая тейлоровская стратегия низводит работающего человека до роли инструмента и приводит к психической отчужденности. И в наши дни можно увидеть основные черты этой стратегии, особенно при детально расчлененных, повторяющихся работах (например, обслуживание прессов, монтажные работы, швейные работы), а также в административно-технической работе (при вводе данных в компьютер и т.п.).

Основные  черты интегрированной  стратегии управления  персоналом.

      Этот  тип стратегии существенно отличается от рассмотренной выше так называемой тейлоровской стратегии. Предполагается, что работающий человек мыслит самостоятельно и заинтересованно относится к труду, разумеется, при определенных условиях (что соответствует “типу Y” в модели Макгрегора).  Поэтому речь идет о том, чтобы воспринимать человека как ресурс, как ценность, стимулировать его развитие и использовать в соответствии с его возможностями. Эта идея лежит в основе современного американского понятия “управление человеческими ресурсами” (о чем уже говорилось выше).

      Основы  интегрированной стратегии управления персоналом были заложены рядом ученых, но наиболее весомый вклад внес Петер  Друкер (США)⁴⁸. Имя Друкера связывается со спасением умиравшей автомобильной компании “Форд”, с внедрением на фирме “Дженерал электрик” системы децентрализованного управления, с послевоенным подъемом японской экономики и рядом других крупных практических воплощений его идей об управлении.

      Одним из самых известных теоретических  положений, выдвинутых Друкером, является его концепция управления по целям. Идея П. Друкера о том, что управление должно начинаться с выработки целей и потом переходить к формированию функций, системы взаимодействия и процесса, в корне перевернула логику управления.

      Более того, в начале 50-х годов он выдвинул идею самоуправляющегося трудового коллектива. Суть идеи состояла в том, что на фирме создается демократически выбранный орган из рабочих и служащих, который призван решать вопросы, касающиеся социальных  аспектов жизни предприятия. Участвуя в такой деятельности, рабочие, по мнению П. Друкера, должны обретать чувство ответственности за деятельность предприятия. П. Друкер считал впоследствии, что это была его самая оригинальная и важная идея относительно управления. При этом факт неприятия этой идеи обществом он рассматривал как свое крупнейшее поражение.

      Фактически  с этой концепцией П. Друкера произошло  то же, что и с социальными аспектами  учения Ф. Тейлора: оба опередили  потребности своего общества.  В  начале века и в середине 50-х годов  менеджерами были востребованы только те положения теоретиков науки управления, которые отвечали сиюминутным интересам максимизации прибыли.

      Основные  черты интегрированной стратегии  управления персоналом можно охарактеризовать применением следующих инструментов:

• Политика занятости на предприятии требует привлечения сотрудников, отличающихся высокой квалификацией и явным желанием трудиться, причем, трудиться творчески, заинтересованно, не довольствуясь ролью простых исполнителей распоряжений руководства. Чтобы заинтересовать сотрудников в таком подходе к делу, предприятие должно гарантировать им долгосрочную занятость. В этом случае даже в условиях падения сбыта продукции не рекомендуется прибегать к временному сокращению основного персонала: восполнить нехватку квалифицированных сотрудников при изменении конъюнктуры производства в условиях ограниченного рынка труда крайне сложно.
•  Организация работ включает самые разнообразные виды деятельности. В отличие от тейлоровской стратегии здесь речь идет о поручении работникам таких заданий, которые позволили бы им полностью реализовать и повысить имеющуюся у них квалификацию, проявить инициативу.
• Участие в управлении производством основано на убеждении, что сотрудник является лучшим экспертом по конкретным вопросам, которыми  он занимается на своем рабочем месте, чем вышестоящие руководители. Для принятия более обоснованных решений целесообразно стимулировать участие работников в обсуждении и решении проблем, вовлекая их в проектные группы и “кружки качества”, практикуя партиципативно-кооперативный стиль управления (его называют также “соучаствующим”).  Участие работников в управлении не только помогает принимать более обоснованные решения, но и является сильнейшим мотивационным фактором.
• Развитие и переобучение персонала при интегрированной стратегии управления является важнейшим условием достижения высоких результатов труда.  Развитие личностных факторов является определяющей предпосылкой полного раскрытия и использования потенциала работников.
• Изменяются и функции оплаты труда при данной стратегии управления персоналом. В отличие от тейлоровской системы оплата труда - не столько инструмент достижения наибольшей производительности, сколько эквивалент производительности, достигнутой на основе высокой квалификации, сознательного и творческого отношения к труду и соответствия работника профессиональным нормам.

      Наиболее  последовательно интегрированная  стратегия управления персоналом применяется  на японских предприятиях. Основными ее чертами являются:

• система “пожизненного найма”, что гарантирует основным работникам стабильность рабочего места;
• широкое вовлечение работников в процессы планирования и принятия решений;
• непрерывность обучения и систематическая ротация персонала;
• высокая степень самоуправления, личной ответственности и самоконтроля работников при различных формах групповой работы;
• большое значение фактора старшинства для продвижения по службе и повышения заработной платы, причем величина зарплаты варьируется посредством системы бонусов в зависимости от прибыльности фирмы.

      Американская  модель существенно отличается от японской, что видно из следующего сопоставления:

      Японские  организации    Американские организации 

      - пожизненный найм    - краткосрочный найм

      - постепенная, медленная    - быстрая оценка

      оценка и продвижение     и продвижение 

      - неспециализированная    - специализированная

               деятельность       деятельность

      - неформальные, тонкие    - формальные, количест-

      механизмы контроля    венные механизмы контроля

      - коллективное принятие    -  единоличное принятие

            решений     решений руководителем

      - повышенное внимание    - использованию “человечес-

      к подчиненным (“челове-    кого фактора” в управлении

      ческому фактору” в управлении)  придается второстепенное

                                                      значение 
 

Современные тенденции развития стратегий управления персоналом.

      В 80-х годах перед фирмами всех стран Запада все чаще вставали новые  и неожиданные задачи. Темпы перемен  были таковы, что можно было с  уверенностью предсказать дальнейшее нарастание неустойчивости “по крайней мере на 10 - 15 лет вперед”⁴⁹.

      В этих условиях начинает меняться философия  управления, что обусловило поиск  новых стратегий управления персоналом. И. Ансофф формулирует принципы управления, которые базируются на двух основных подходах к решению проблем:

• “управление на основе предвидения изменений” : неожиданные события могут стать ожидаемыми, поскольку темп изменений хотя и ускоряется, но все еще можно заранее предупредить будущие тенденции и определить реакцию на них;
• “управление на основе гибких экстренных решений” - в условиях, когда многие важные задачи возникают настолько стремительно, что их невозможно вовремя предусмотреть.

      Развивая  в 80-х годах концепции управления, И. Ансофф разработал подход, который  назвал “стратегическим управлением”. В его основе - управление посредством выбора стратегической позиции; путем ранжирования стратегических задач, причем, осуществляется это по слабым сигналам и в условиях стратегических неожиданностей. Эти идеи и сегодня оцениваются специалистами в области управления как самые современные. Они привлекли внимание не только теоретиков, но и практиков управления - руководителей фирм и в Японии,  и в США. В Западной Европе и России, хотя именно здесь неопределенностей и неожиданностей в развитии экономики очень много, менеджеры еще не востребовали концепцию И. Ансоффа. Что касается Восточной Европы, России и других стран СНГ, то, по мнению К. Штайльманна (крупного предпринимателя и ученого Германии), эти виды управленческого подхода вряд ли будут востребованы в ближайшее время. Как замечает автор, “российское предпринимательство “по своему” реагирует на “неожиданные события” и “ускоренные темпы изменений”⁵⁰.

      В начале 80-х годов на Западе получило развитие еще одно направление в  теории управление - эволюционный подход⁵¹. Рассматривая мир как процесс, в котором Вселенная и все сложные системы жизни понимаются как результат развития, эволюционный подход меняет взгляд на фирму. Согласно данной концепции, именно сложившиеся на каждой фирме традиции и процедуры принятия решений, алгоритмы реагирования на изменение внешней и внутренней среды определяют лицо фирмы, отличие одной фирмы от другой в конкурентной борьбе. По мнению “эволюционистов”, именно сложившиеся правила, а не слепое стремление к  максимизации прибыли во всех ситуациях определяют характер принимаемых решений. Эти правила не являются раз и навсегда установленными, они эволюционируют в соответствии с изменением деловой среды предприятия и несут на себе отпечаток как личностей руководителей фирмы, так и характера взаимоотношений с партнерами из других фирм. Согласно Х. Крингсу, эволюционная модель фирмы признает, что у фирмы нет единого критерия оптимальности принимаемых решений. Этот критерий носит строго индивидуальный характер, отражая не только личные предпочтения руководителя, но и исторический опыт деятельности фирмы, ее успехов и неудач⁵².

      Идеи  И. Ансоффа, Х. Крингса и других современных  авторов, формируя новую философию  управления, оказывают влияние на существующие стратегии управления персоналом.

      Во-первых, приходит понимание того, что отдельный сотрудник является лучшим экспертом по конкретным, порученным ему вопросам. Он разбирается в них лучше, чем вышестоящие руководители, поэтому в интересах дела переход полномочий к подчиненным. В передовых фирмах работники участвуют в принятии решений и часто сами их принимают. Такие подчиненные, - пишет В. Йеманс, - чаще спорят с начальством и показывают больше изобретательности. Они скорее проявят собственную инициативу, чем будут ожидать распоряжений”⁵³.  В целом, командный стиль руководства отходит в прошлое. Подчиненным передается (делегируется) все больше полномочий.

      Во-вторых, взаимоотношения приобретают все более коллегиальный характер, они не столь структурированы, как было ранее. В этих условиях руководителям необходимо развить в себе новые качества, чтобы адаптироваться к сложившейся ситуации. Для решения все большего количества задач схема “начальник - подчиненный” не подходит. Проблемы все чаще  решаются командой, что предполагает изменение установок не только руководителей, но и подчиненных. Тогда команда становится нормой организации труда.

      В-третьих,  становится ненужной старая организационная модель, поскольку благодаря новым технологиям возможен свободный доступ к информации внутри компании. Компании заменяют руководящие звенья командами. Высказывается мнение, что скоро люди будут работать в горизонтальной структуре, основу которой составляют команды, объединенные одной целью, такой, например, как разработка новой продукции, а не общими функциями, как, например,  маркетинг⁵⁴.

      В целом, все названные изменения  в философии управления ведут  к формированию новой стратегии  управления персоналом. На практике это  можно наблюдать в деятельности лучших предприятий США. Опыт самых  преуспевающих и быстрорастущих компаний Америки позволяет извлечь тринадцать уроков⁵⁵.

      Урок 1. Все лица, так или иначе участвующие  в создании процветающего, быстрорастущего  предприятия, отчетливо представляют себе, где бы они хотели очутиться  в отдаленной перспективе.

      Урок 2. Преуспевающие предприниматели неизменно преисполнены неиссякаемого оптимизма.

      Урок 3. Руководство самых преуспевающих  фирм делает все возможное, чтобы  воссоздать даже в крупной организации  ощущение небольшого коллектива, даже одной семьи.