Стратегическое управление персоналом в XXI веке

      В принципе, наибольшего успеха добиваются те фирмы, где даже радикальные преобразования  осуществляются при заинтересованном участии в намеченных переменах самих работников.  

      Зависимость менеджмента изменений  от организационной  культуры.

      Прежде  чем принимать решение о новой  стратегии, призванной внести необходимые  изменения в деятельность фирмы, необходимо определить не только вид кризиса, который угрожает организации, но и степень соответствия модели изменений существующей культуре фирмы.  Если новая стратегия не  вписывается в существующую организационную культуру,  необходимо решить, будет ли оправдан риск, связанный с принятием данной модели изменений, что предполагает изменения культуры фирмы.

      Рассмотрим  взаимосвязь менеджмента изменений  и организационной культуры на примере  западноевропейской фирмы “Хьюлетт-Паккард”.

      На  фирме учли, что успехи предприятия являются результатом взаимодействия всех сотрудников, преследующих общие предпринимательские цели. При этом они должны быть реальны, пониматься каждым сотрудником и отражать основной характер предприятия.

      Для достижения целей предприятия, в  том числе, связанных с осуществлением необходимых изменений, должны быть созданы следующие предпосылки:

      1. Во всех отделах предприятия  должны работать творчески активные  сотрудники. Каждый работник должен  стремиться к лучшим результатам,  а для этого постоянно повышать свой уровень подготовки.

      2. Руководители должны быть не  только сами мотивированы, но  и должны изыскивать возможность  вдохновить своих сотрудников  на достижение целей предприятия,  в том числе, связанных с  изменениями самой стратегии  развития.

      3. Предприятие должно преследовать свои цели в полном объеме. При этом сотрудники всех отделов должны действовать исключительно на основе общепринятых правил ведения дел и этот принцип должен передаваться от поколения к поколению. Так формируется и закрепляется культура фирмы, в рамках которой только и возможно успешное управление персоналом.

      4. Максимум эффективности и пользы  будет достигнуто, если все отделы  предприятия совместно будут  работать ради общей цели. При  этом сотрудники должны  иметь  возможность самостоятельно решать вопрос о путях наилучшего решения тех функций,  которые на них возложены. 

      Без создания этих предпосылок невозможен, по мнению руководства фирмы “Хьюлетт-Паккард”, эффективный стратегический менеджмент персонала.

      Прежде  всего сотрудники должны понимать и разделять следующие цели предприятия:

      1. Прибыль. “Мы хотим получить достаточную прибыль для финансирования роста нашего предприятия и получения средств, которые потребуются нам для осуществления других наших целей”. Как предполагается осуществить достижение поставленной цели? - Руководство фирмы предложило следующие идеи:

• длительное время прибыль является критерием оценки потенциала предприятия;
• большая часть прибыли должна реинвестироваться;
• начисление процентов с капитала должно соответствовать степени роста капитала, при этом рост оборота не должен быть выше, чем начисление процентов с капитала;
• предполагается, что все подразделения финансируют себя сами;
• кто хочет расти, тот должен вкладывать прибыль в производство;
• реинвестированная прибыль должна быть основным источником капитала;
• каждый продукт должен приносить прибыль и, с точки зрения покупателя, должен стоить своих денег;
• необходимость достижения прибыли не может быть отложена на завтра, так как прибыль должна быть вложена в производство сегодня;
• за прибыль должны отвечать все.

      2. Клиенты. “Наши продукты и услуги должны полностью соответствовать высоким запросам нашего клиента по качеству и пользе. Только так мы сможем выиграть и удержать доверие клиента”. Реализация данной цели предполагает следующее:

• отношения с клиентами должны устанавливаться на длительное время;
• ответственность по отношению к клиенту должна выражаться в превосходных продуктах в сочетании с превосходным обслуживанием;
• различные группы, занимающиеся реализацией продукции, должны тесно сотрудничать друг с другом при обслуживании одних и тех же клиентов, не конкурировать между собой;
• важен единый имидж компании.

      3. Сфера деятельности. “Мы хотим своими силами обосноваться на наших традиционных рынках и только тогда перейти к другой сфере деятельности, когда это будет соответствовать нашим основным целям”.

      Достижение  этой цели, по мнению руководства фирмы  “Хьюлетт-Паккард”, предполагает проведение следующих мероприятий:

1. развитие  предприятия в двух направлениях: а) постоянное создание новых  продуктов для рынков, где у фирмы уже имеются солидные позиции;                            б) распространение технологий на новые рынки, родственные традиционным;

2. разработка  новейших диалоговых систем;

3. распространение  своего влияния на новые сферы  и рынки только тогда, когда:

      а) это соответствует цели предприятия;

      б) позволяет внести существенный вклад  в развитие отрасли;

      в) имеется технология для разработки действительно инновационных и  пользующихся спросом продуктов;

      г) имеются возможности недорого изготавливать  эти продукты и с выгодой их продавать.

      4. Рост. “Наш рост должен ограничиваться только нашими доходами и нашими способностями разрабатывать и производить инновационные продукты, которые соответствуют фактическим потребностям клиента”. Достижение данной цели предполагает, по мнению руководства фирмы “Хьюлетт-Паккард”, признание того, что фирме не нужен рост ради роста. Мотивами роста должны быть:

      а) рынки, на которых работает фирма,  быстро растут и остановка означала бы для нее потерю части рынка;

      б) рост важен, чтобы привлекать и удерживать высококвалифицированных сотрудников.

      5. Наши сотрудники. “Все сотрудники должны разделять успехи предприятия, в достижение которых они внесли вклад. Их место в компании должно соответствовать вкладу в общий успех. Индивидуальные достижения работников должны признаваться, что позволит им получить от работы ощущение собственной значимости и личное удовлетворение”.

      Эта цель может быть достигнута в результате реализации следующих мероприятий:

• внимание к индивидуальности каждого должно стать одной из составных частей политики предприятия;
• каждый должен быть убежден в единстве мотивов всех сотрудников;
• менеджмент должен стараться  понимать сотрудников и оказывать им помощь;
• должно широко практиковаться участие всех сотрудников в прибылях;
• необходимо осуществлять иные методы поощрения инициативы, например, выдача сотруднику  за инновационное достижение акции-опцион фирмы, страхование и т.д.;
• сотрудники должны получать признание, в котором они нуждаются и которое они заслуживают.

6. Стиль руководства.  “Мы хотим способствовать инициативе и творческим силам наших сотрудников, при этом мы предоставляем каждому широкое поле действий для достижения ясно определенной цели предприятия”.

      Эта цель предполагает, по мнению руководства  фирмы “Хьюлетт-Паккард”, следующее:

• руководство путем согласования целей должно пониматься как двусторонний процесс, то есть руководство фирмы должно быть уверено, что каждый сотрудник понимает как цели предприятия, так и вытекающие из них задачи, поставленные ним;
• сотрудники должны быть заинтересованы в своей работе.

7. Общественная ответственность.  “Мы хотим выполнять наши социальные обязательства. При этом в каждой стране и каждом регионе, где мы работаем, мы хотим решать экономические, духовные и социальные задачи”. Достижение этих целей предполагает следующее:

• улучшение окружающей среды, в которой мы живем;
• регионы, где расположены наши предприятия, должны видеть явные преимущества, связанные с этим;
• строительство объектов предприятия должно быть таким, чтобы ими мог гордиться регион;
• сотрудники предприятия,  как и другие жители региона должны работать в группах, церквах, школах, городских и благотворительных учреждениях;
• осознание ответственности фирмы перед обществом должно быть на национальном уровне.

      В целом, в конце 90-х годов ХХ века в менеджменте утверждается новый  подход к управлению персоналом: объектом управленческой деятельности все в  большей степени становятся не люди, их потребности, их деятельность, а  организационные культуры. Именно культура предприятия становится важным стратегическим инструментом,  который позволяет ориентировать все подразделения фирмы на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников на творческое отношение к труду, что позволяет добиваться конкурентных преимуществ на глобализируемом рынке.

       

Практикумы  к главе 1. 

Практикум 1:  Сущность стратегического  управления персоналом 

Задание 

1. Заполните анкету “Культура, структура и желаемое будущее предприятия”.
2. Выявите и объясните наиболее слабые места, связанные со стратегией управления персоналом.
3. Опишите предлагаемые Вами пути совершенствования стратегического управления персоналом на данном предприятии.

 
 
 

Анкета

“Культура, структура и желаемое будущее предприятия”

Отметьте, пожалуйста, крестиком, какие черты  присущи Вашему предприятию (от 1 = “совсем не свойственно”, до 5 = “ярко выражено”). 

                  Оценка     1    2       3      4      5

      Основные  принципы предприятия 

1.1. Готовность  воспринимать новое
1.2. Готовность  к риску
1.3. Забота  о качестве
1.4. Ориентация на собственников
1.5. Ориентация  на потребителей
1.6. Долгосрочное  стратегическое планирование
1.7. Ориентация  на сотрудников
1.8. Ориентация  на общественность

 

Структура предприятия 

2.1. Небюрократический  подход к решению проблем
2.2. Децентрализация
2.3. Простота  организационной структуры
2.4. Оптимальное  количество уровней управления
2.5. Гибкость  планирования
2.6. Партиципативное  принятие решений
2.7. Действенность  принятых решений
2.8. Конструктивный  контроль

 

Культура  предприятия 

3.1. Способность  руководителей работать командой
3.2. Руководство  с помощью примера
3.3. Единая  система оценок
3.4. Руководство  путем определения целей
3.5. Открытость коммуникации внутри предприятия
3.6. Руководство  с помощью интуиции
3.7. Близость  руководства подчиненным
3.8. Признание  заслуг