Стратегическое управление персоналом в XXI веке

3. Какое  влияние, по-видимому, окажут эти  тенденции на наших важнейших  претендентов на работу по  каждой группе продуктов и на рынок труда? Какие новые работники, возможно, появятся на рынке труда?

4. Каковы  в настоящее время сильные  и слабые стороны предприятия  в отношении возможного найма  сотрудников с точки зрения  финансовой, рыночной, экологической  ориентации и политики в отношении персонала? Каковы возможные шансы и опасности для предприятия в будущем, связанные с тенденциями развития?

      На  основе этого анализа на втором этапе (фаза 2) вырабатывается проект видения  предприятия в будущем.

      Если  проанализировать практику ведущих предприятий стран Запада, то мы увидим, что часто идет речь об одномерной кртине будущего. История Насредина и его друга, рассказанная Г. Минтцбергом⁴⁰, наглядно показывает опасность такого одностороннего подхода:

      “Однажды  друг Насредина увидел, что он на коленях что-то ищет возле своего дома.

      - “Насредин, что ты потерял?”

      - “Мой ключ от дома”, - ответил  Насредин.

Друг  опустился на колени и также стал искать ключ. Через пять минут бесполезных  поисков он спросил:

      - “Где ты последний раз оставлял  свой ключ?”

      - Насредин ответил: “В моем  доме”.

      - “Почему же ты здесь ищешь  свой ключ?”

      - “Здесь светлее, чем в доме”.

      Эта история показывает нам, как мы часто  рассматриваем проблему в неправильном контексте, то есть односторонне, - замечает Н. Тычи⁴¹.

      Чтобы побудить всех действующих лиц, связанных с предприятием, действовать согласованно, необходимо разрабатывать четырехмерную картину будущего положения (видение) организации. Предприятие, рассчитывающее на долговременный успех, учитывает в своих стратегических планах интересы клиентов, сотрудников, собственников и сограждан. Поэтому во время подготовки к совещанию у руководителя предприятия обсуждается и уточняется проект видения предприятия, подготовленный на основе проведенного на первом этапе анализа исходного положения предприятия (фаза I). В заключение обсуждается каждое положение, уточняется и на основе консенсуса принимается окончательное решение о желательном будущем предприятия (его видение).

      Указанные четыре компонента целостного стратегического менеджмента предполагают взаимное влияние друг на друга следующих факторов:

• Управленческая команда, придерживающаяся гуманистического подхода к управлению персоналом, создает и укрепляет инновативную организационную культуру, основанную на доверии;
• Культура предприятия, основанная на доверии, делает возможным реализацию совместной выработки видения предприятия;
• Совместно разработанное видение предприятия делает возможным новую структуру предприятия, в которой объединены не начальники и подчиненные, а лидеры и ведомые при максимально возможном доверии, вместо контроля.

      На  основе совместно разработанной  модели будущего (видения) предприятия  вырабатываются важнейшие принципы подхода к  персоналу, такие как  найм работников, их оценка, вознаграждение и развитие. В свою очередь такая политика в отношении персонала способствует дальнейшему совершенствованию подходов к разработке и реализации стратегических целей предприятия в условиях непредсказуемых изменений в глобализируемом мире.

      К сожалению, описанная теория  выработки стратегии фирмы не получила пока заметного распространения. Устаревшие подходы вызвали в  90-х годах XX-го века обострение проблем стратегического менеджмента фирмы и персонала. Прежде всего, существовал и существует сегодня определенный разрыв между высшими этажами управления (штабными подразделениями общекорпоративного планирования) и операционными структурными единицами корпорации (заводами, научно-исследовательскими и конструкторскими отделами), т.е. теми, кто непосредственно призван осуществлять намеченные планы.

      Дело  в том, что организационная культура технократического типа преобладавшая до недавнего времени во всем мире и господствующая и поныне в России, а также доминирующий стиль управления основывались преимущественно на принятии решений руководством организации и контроле за их выполнением. Усилия прилагались руководителями в основном к осуществлению масштабных перемен, в которые оказывались вовлеченными лишь управленцы высшего звена, ответственные в первую очередь за штабные функции. По сути, стратегия становилась привилегией лишь высшего руководства. Стратегическое планирование способствовало усилению роли и позиций тех специалистов, которые определяют цели и задачи, а затем сравнивают результаты с поставленными целями (т.е. осуществляют контроль).

      На  практике, как в России, так и  за рубежом большинство предприятий  ограничиваются управлением персоналом лишь с точки зрения оперативного подхода. Кроме того, при разработке стратегии учитываются  только интересы собственников, отсутствует комплексность в реализации отдельных функций управления персоналом.  «Никакие модели управления персоналом не учитывают интересов клиентов и окружающей среды», - пишет Дж. Батлер.⁴² 

      В целом, концепцию стратегического  управления персоналом можно изобразить в виде куба, в котором отражены взаимовлияния различных функций управления персоналом, видов менеджмента и групп правопритязаний (собственников, сотрудников,  клиентов и окружающей среды).   

Схема 1. 

Куб управления персоналом⁴³ 
 

      “Куб  управления персоналом”  состоит из следующих элементов:

• четыре общих функции управления персоналом: найм, оценка, вознаграждение, развитие персонала. Причем, организация труда рассматривается как часть функции развития персонала, а внутрифирменная коммуникация  считается интегрирующим фактором всей модели стратегического управления персоналом.
• Четыре основные группы правопритязаний⁴⁴.
• Три вида управления по времени воздействия: менеджмент, “ориентированный на желаемое будущее”, стратегическое и, наконец, оперативное управление.

      Стратегическое  управление персоналом предполагает осуществление найма персонала, его оценки, вознаграждения и развития, исходя из целостного представления о цели развития предприятия. При таком подходе ставится цель добиться выгоды одновременно для сотрудников предприятия, его собственников, клиентов и окружающей среды. Фактически речь идет об учете требований модели устойчивого развития на уровне предприятия.

      Вероятно, внедрение в практику стратегического  управления персоналом является важнейшей задачей менеджмента XXI века. Необходимой предпосылкой является переход на макроуровне к модели устойчивого развития, которая предполагает  учет в экономических решениях экологически допустимых нагрузок⁴⁵ .

      На  самом предприятии применение стратегического управления персоналом дает громадный выигрыш, ибо позволяет получить синергетический эффект (“Дважды два = пяти”). Отечественные авторы отмечают, что для получения синергетического эффекта необходимо соблюдение следующих условий⁴⁶:

• хорошее развитие системы адаптации к внешнему и внутреннему рынку труда (учет внешних и внутренних факторов, говоря словами М. Хильба);
• наличие гибкой системы организации работ (кружки качества, автономные рабочие группы);
• использование систем оплаты, построенных на принципах всестороннего учета персонального вклада и уровня профессиональной компетентности  каждого работника (в связи с чем особое внимание должно уделяться оценке и вознаграждению работника);
• высокий уровень участия работников и рабочих групп в обсуждении проблем и принятии управленческих решений;
• делегирование полномочий подчиненным, что является важнейшим, и в то же время труднейшим принципом управления персоналом (о чем свидетельствует, в частности, опыт Германии, где этот принцип более тридцати лет преподается высшим управляющим в ведущих Академиях менеджмента, но так и не внедрен в практику абсолютного большинства предприятий);
• функционирование  разветвленной системы коммуникаций, которая, как отмечалось выше, является интегрирующим фактором всей модели стратегического управления персоналом.

  Влияние философии  менеджмента на  стратегию  управления  персоналом. 

      На  каждой фирме в отношении персонала  применяются специфические стратегии,  которые, в частности, отличаются друг от друга своими целевыми группами (например, стратегия в отношении руководящих кадров или в отношении рабочих, занятых на производстве). Выбор стратегии в отношении персонала определяется не только целевыми группами и характером ситуации, в которой действует предприятие. Предпочтение, отдаваемое различным стратегиям в отношении персонала в большинстве отраслей промышленности, связано прежде всего с различиями философии менеджмента.

      Эволюция  философии управления отражает изменения  в подходах к управлению персоналом. Можно выделить тейлоровскую стратегию управления персоналом, интегрированную стратегию и современные стратегии управления персоналом за рубежом и в России. 

Основные  черты тейлоровской стратегии управления персоналом.

      Эта стратегия основывается на идеях  Ф.У. Тейлора, разработавшего в конце XIX - начале ХХ века  принципы научного  управления  производством и персоналом.  В то время применялась несложная техника, рабочая сила в США состояла, в основном, из выходцев из деревень, была не обучена и не подготовлена к требованиям, которые предъявляла работа в промышленности. Ф.У. Тейлор полагал, что рабочие не способны ни к самостоятельной, ни к ответственной работе, поэтому был убежден, что думать должны менеджеры (которым за это деньги платят), а дело рабочих - работать. Сегодня в России тоже так думают многие, в том числе бывший министр экономики страны Е. Ясин.

      Стратегия управления персоналом основывалась на четких, детальных указаниях о  методах осуществления работы и  беспрекословном их выполнении подчиненными. Предпочтение следовало отдавать во времена Тейлора менее квалифицированным, но более работоспособным работникам. В случае изменения спроса на рабочую силу ненужных работников  просто увольняли (по принципу: “как нанял, так и уволил”). В случае увольнений не было и речи о потере фирмой ценного человеческого капитала, так как рабочий не получал на предприятии квалификации. Требования к работнику были столь просты, что вновь принятые рабочие при соответствующем инструктаже уже через небольшое время демонстрировали необходимую производительность труда. При таких обстоятельствах излишними были любые вложения в повышение квалификации работников. Производственному обучению и повышению квалификации практически не отводилось никакой роли.

      Организация труда предполагала дробление работ до уровня простейших действий, которым быстро могли бы научиться неквалифицированные работники. Для этого, - отмечал Ф. Тейлор, - необходимо четко провести предварительное структурирование выполняемых на предприятии работ на отдельных этапах производственного процесса (подготовительный этап, планирование производства продукции и т.д.). Сам Тейлор предложил использовать для предварительного структурирования заданий, инструктажа и контроля так называемую систему функциональных мастеров, т.е. многолинейную иерархическую организацию на уровне цеха. Он стремился любым путем избежать предоставления работникам какой бы то ни было свободы в выполнении порученного им задания.

      Руководство персоналом (важнейшее слагаемое управления персоналом) тесно связано с организацией работы: руководители предприятия должны в первую очередь следить за четким выполнением заданий и норм и наказывать за их нарушения. Тейлор подчеркивал важнейшую роль иерархии как инструмента контроля.

      Мотивация сводилась в таком случае к вознаграждению. Тейлор пропагандировал сдельную оплату труда, зависящую от объема выполненной работы, в сочетании с четко заданной нормой производительности. Еще и сегодня, несмотря на давно осуществленное тарифное закрепление минимальной заработной ллаты и социальных гарантий на случай болезни и безработицы, денежный стимул повышения производительности (сдельная оплата, аккорд, премия) часто расценивается как один из важнейших инструментов обеспечения высокой производительности труда.

      В целом тейлоровская стратегия управления персоналом основывалась на следующих принципах⁴⁷:

• разработка оптимальных методов осуществления работы на базе научного изучения затрат времени, движений, усилий и т.п.;
• абсолютное следование разработанным стандартам;
• подбор, обучение и расстановка рабочих на те рабочие места и задания, где они могут дать наибольшую пользу;
• оплата по результатам труда (меньшие результаты - меньше оплата, большие результаты - больше оплата);
• использование функциональных менеджеров, осуществляющих контроль по специализированным направлениям:
• поддержание дружеских отношений между рабочими и менеджерами с целью обеспечения возможности осуществления научного управления.