Стратегическое управление персоналом в XXI веке

      Усложнение  кадровой работы потребовало пересмотра качественной и количественной характеристики всей системы управления персоналом на предприятии. Особенно сложное положение сложилось в России, где приходится в корне менять сложившуюся практику формирования штата кадровых работников. Прежде всего, речь идет о качественной характеристике служб управления персоналом. Необходимо повышать их профессиональный уровень: сегодня мало опытных специалистов в области менеджмента персонала в условиях переходной экономики; недостаточно привлекается к кадровой работе социологов и психологов. Во многом такое положение обусловлено практикой недавнего прошлого, когда отделы труда и заработной платы, охраны труда и техники безопасности, юридические отделы были укомплектованы специалистами значительно лучше, чем отделы кадров и технического обучения. В кадровых службах преобладали бывшие офицеры, филологи, инженеры разных специальностей, математики и другие, возможно, неплохие специалисты в чем угодно, но только не в вопросах  управления персоналом. Впрочем, в близкие 80-е годы в СССР менеджеров не готовили, не было и менеджеров по персоналу, а о переходной экономике вообще никто не задумывался.

      В конце 80-х - начале 90-х годов в России был очень низок уровень образования кадровиков: по данным выборочного обследования Госкомстата СССР на промышленных предприятиях и строительных организациях страны по состоянию на 15 сентября 1987 г. из всех работников кадровых служб лишь 24,6%  были с высшим образованием, а 34,6% имели только общее школьное образование. Остальные имели среднее специальное образование, но не по профилю кадровой работы³¹.

      Низкий  статус отделов кадров обусловил неблагоприятный возрастной состав: 20% работников приближались к пенсионному возрасту или уже были пенсионерами.

      Низкая  оплата труда кадровиков (на уровне канцелярских работников) была важной причиной высокой текучести: 57% работников задерживались в отделе кадров не более трех лет.

      В целом, в подавляющем большинстве  случаев (88%) ответственные должности  кадровых руководителей занимали и  еще сегодня занимают лица без  соответствующего образования и  необходимых способностей. Особенно это характерно для предприятий вне Москвы и Петербурга.

      В прошлом подобное положение было и в странах Запада. Усложнение задач, связанных с управлением  персоналом, привело к тому, что  за рубежом и прежде всего в  США в 80-х годах качественный состав  служб управления персоналом существенно изменился. Если в прошлом преобладал конторский персонал, то уже к середине 90-х годов соотношение изменилось в пользу специалистов. На долю вспомогательного персонала (секретари, машинистки, операторы ЭВМ, копировальных машин, работники службы безопасности) приходится уже не более 30%. До 70% работников служб управления персоналом составляют специалисты: психологи, социологи, экономисты, эргономисты, специалисты в области трудовых отношений, методов деловой оценки и обучения, аналитики работ, вербовщики персонала в учебных заведениях, консультанты по планированию карьеры и другие. Большинство из них являются выпускниками школ бизнеса (специализация: управление персоналом), а также крупнейших университетов и педагогических вузов.

      В связи с осознанием важности стратегического  управления персоналом растет спрос  на специалистов - плановиков (по всем направлениям кадрового планирования в рамках стратегических планов фирм). В наукоемких корпорациях США специалисты в области кадрового планирования составляют сегодня 20 - 25% всей численности работников кадровых служб, а в начале 70-х годов их доля не превышала 10%.

      В настоящее время в 500 крупных компаниях  США более 30% специалистов, занятых  кадровой работой (не только руководители!), имеют самый высокий образовательный уровень: диплом магистра или доктора наук³².

      Растущее  значение службы управления персоналом отразилось на статусе их руководителей. В настоящее время  в США  более 75% руководителей служб управления персоналом относится к высшим управляющим фирмы. Они именуются по-разному: вице-президент по человеческим ресурсам, менеджер по персоналу и т. д. В Германии на всех крупных предприятиях директор по труду входит в Правление, курируя вопросы, связанные с управлением персоналом.

      Такое положение еще не стало нормой даже на Западе: в Италии, например,  только 20%  руководителей служб  управления персоналом являются вторыми  лицами на фирмах. В нашей стране предстоит еще очень многое сделать  для того, чтобы поднять статус руководителей служб управления персоналом, что предполагает, прежде всего,  повышение уровня образования работников этих служб и главное - приведение их профессиональной подготовки в соответствие с усложняющимися задачами управления современным персоналом.  

Понятие стратегического  управления персоналом.

      Рассмотренные причины необходимости изменения  общей парадигмы управления персоналом позволяют сделать вывод о  том, что решение важнейших задач  кадровой политики, таких как отбор, подготовка, оплата и правильное использование персонала, в современных условиях невозможно в рамках традиционной работы с персоналом. Уместно сказать: “Так жить нельзя”. Важно при этом ответить на вопрос: “А как жить можно и нужно?”. Один из обоснованных ответов дает новая концепция “стратегический менеджмент персонала”, которая предполагает управление коллективом предприятия, основанное на правильных и далеко идущих прогнозах развития организации и ее окружения. Это - управление, которое опирается на человеческий потенциал как на основу организации. Стратегический менеджмент - это программный способ мышления и управления, обеспечивающий согласование целей, возможностей предприятия и интересов работников. Он  предполагает не только определение генерального курса деятельности предприятия, но и повышение мотивации, заинтересованности всех работников в его реализации.

      Любые планы обречены на провал, если им сопротивляются подчиненные. В новых условиях авторитарный стиль управления, основанный на приказе  и угрозах, не эффективен, поскольку творческого подхода по принуждению не бывает. При этом речь идет не о моральных критериях управления персоналом, а об экономическом эффекте, который тем выше, чем заинтересованнее персонал в наилучшем выполнении работы каждого и миссии организации в целом. Таким образом стратегический менеджмент должен предусматривать не только определение генерального курса деятельности организации, но и повышение мотивации, заинтересованности всех работников в его реализации.

         Ряд авторов считает, что следует различать два типа стратегии: в узком смысле и в широком смысле слова. Стратегия в узком смысле определяет направленность действий на определенный период, например стратегия выживания или стратегия снижения затрат. В широком смысле стратегия – генеральная программа действий и распределения ресурсов для достижения миссии предприятия и достижения целей собственников.³³

      Другие  авторы придерживаются иного мнения, считая, что “стратегия – это  общее направление, и если даже его  нельзя указать точно, то как правило, все равно полезнее иметь не вполне четкое определение, чем никакого”.³⁴

      Полагаю, что оба автора правы, поскольку  характеризуют различные стороны  стратегического управления. Я полагаю, что “стратегический менеджмент”  означает не только определение генерального курса деятельности предприятия, но и повышение мотивации, заинтересованности всех работников в его реализации.

      Стратегический  менеджмент – не только разработка программы развития, но и принятия и выполнения стратегических решений. Это также комплекс процессов, явлений и характеристик, отражающий приоритет целей и динамики развития, своевременность решений и действий, предвидения будущего, а также анализ последствий управленческих действий и инноваций. Стратегический менеджмент персонала находит выражение в методологии и организации управления в условиях нестабильности среды, что особенно актуально для современной России. Однако в информационном обществе углубление глобализации экономических процессов будет приводить к еще большей неопределенности будущего состояния рынка. Это связано как с лавинообразным развитием и внедрением новых технологий с труднопредсказуемыми последствиями, так и с неожиданным появлением конкурентов, овладевших принципиально новыми технологиями. Стратегический менеджмент персонала в этих условиях предполагает сценарное прогнозирование будущего при определении стратегии фирмы и развитие партиципативного управления на всех уровнях организации.

      Стратегический  менеджмент персонала в рамках нового подхода к управлению фирмой дает огромные преимущества организациям, функционирующим в различных сферах жизнедеятельности современного общества. Эти преимущества заключаются в рациональном использовании ограниченных ресурсов и главным образом времени. Кроме того, стратегический менеджмент рождает чувство уверенности у персонала организаций и их менеджеров, способствует последовательной разработке и реализации управленческих решений, ориентирует на устойчивое развитие в условиях рынка.

      Стратегический  менеджмент - не только разработка программы  развития, но и принятие и выполнение стратегических решений. Это также комплекс процессов, явлений и характеристик, отражающих приоритетность целей и динамики развития, своевременность решений и действий, предвидение будущего, анализ последствий управляющих действий и инноваций. Стратегический менеджмент персонала находит выражение в методологии и организации управления в условиях нестабильности среды, в технологиях, моделях, парадигме и концепции партиципативного управления.

      В принципе, сущность стратегического менеджмента персонала заключается в ответе на три важнейших вопроса:

• где сейчас находится организация и ее персонал;
• в каком направлении, по мнению высшего руководства, должен развиваться персонал в соответствии со стратегией развития фирмы;
• как должен развиваться персонал, чтобы стать таким, какой потребуется для выполнения новых задач фирмы в будущем.

      Ответы  на эти вопросы дают стратегический анализ, стратегический выбор (или собственно стратегическое планирование) и реализация стратегии (принятого стратегического решения)³⁵.

      В дополнение к планированию стратегический менеджмент, как правило, включает определение  миссии организации, ее целей и задач, которые базируются на общих для высшей иерархии менеджмента ценностях - корпоративной философии и культуре предприятия.

      В последние годы изменился подход к разработке стратегии фирмы, включая  и стратегический менеджмент персонала. Если раньше считалось, что стратегия  должна быть известна лишь узкому кругу  высших руководителей и не должна предаваться гласности, то в наши дни отдается предпочтение открыто сформулированной политике. Стратегия должна быть делом не только руководства фирмы, но и всех ее рядовых сотрудников, чтобы быть реальной и эффективной.

      В этой связи на смену подходу, при  котором персонал рассматривается как издержки, которые надо сокращать, утверждается подход,  в соответствии с которым персонал представляет один из ресурсов фирмы, которым надо грамотно управлять, создавать условия для его развития, вкладывать в него средства. Основные характеристики данных подходов представлены в таблице 3. 

Таблица 3.

Характеристика  двух подходов к понятию  персонала³⁶ 

      Речь  идет о концепции, ориентирующей  предпринимателя на достижение долгосрочных целей фирмы,  исходя из которых формируется политика в отношении найма персонала, его оценки, вознаграждения, развития и мотивации труда.

      При этом учитываются условия, в которых  действует фирма. Речь идет о  внутренних и внешних факторах, которые оказывают влияние на деятельность фирмы.

      К внутренним факторам  в отечественной литературе относят обычно:

• цели фирмы;
• стиль работы на фирме;
• характер задач, стоящих перед фирмой;
• отношения  между людьми в группах;
• стиь и опыт руководителя.

      К внешним факторам воздействия относятся:

• профсоюзы;
• правительственное регулирование и законодательство;
• экономические условия (в том числе - конкуренция);
• структурный состав рабочей силы в стране;
• местоположение предприятия³⁷.