Стратегическое управление персоналом в XXI веке

      В таком случае кадровая политика включает четыре блока показателей:

I. Направления деятельности  служб управления персоналом:

• обеспечение равных возможностей эффективного труда;
• анализ рабочих мест;
• планирование рабочих мест;
• набор персонала;
• отбор кадров;
• оценка результативности труда;
• обучение и повышение квалификации персонала;
• планирование карьеры и перемещений по службе;
• оплата труда;
• назначение пособий и услуги;
• обеспечение трудовой дисциплины;
• трудовые отношения;
• обеспечение безопасных и здоровых условий труда;
• установление режима работ;
• оценка работников.

 

II. Личные характеристики  работников: 

• способности;
• образ мышления и склонности;
• предпочтения;
• рабочие интересы и мотивации;
• личностные качества работника.

 

III. Оценочные критерии  эффективности кадровой  политики: 

• результативность  труда;
• соблюдение законодательства;
• удовлетворенность трудом;
• наличие прогулов;
• текучесть кадров;
• наличие трудовых конфликтов;
• наличие жалоб;
• частота рабочего травматизма.

 

IV. Результаты кадровой  политики: 

конечные  результаты деятельности предприятия:

      - конкурентоспособность продукции;

      - конкурентоспособность услуг. 

      Все перечисленные внешние и внутренние факторы влияют на особенности стратегического менеджмента персонала в современной России. Вероятно,  наибольшее влияние в настоящее время оказывают:

      - изменяющиеся общественные ценности, установки, отношения, ожидания  и нравы, то есть, социальные факторы;

      - экономическая ситуация в стране;

      - политическая обстановка и изменяющаяся  правовая среда;

      - возрастающая конкуренция, как  внутренняя, так и внешняя.  

        Для я уяснения сущности стратегического управления персоналом целесообразно привести мнение швейцарского ученого М. Ортига, который различает: руководство сотрудниками (прямое воздействие на персонал), управление персоналом (косвенное воздействие на занятых), развитие организации (постоянное развитие системы). Все три управленческие функции можно объединить в единую концепцию управления. Схематично это представлено на схеме 4. 

Схема 4. 

Внешние факторы

                                              (общество, экономика,  экология, технология)  
 
 

 
 
 

 
 
 

 
 
 

 
 

 
 
 

 
 
 

 
 

 
 

      Учет  руководителем внешних и внутренних факторов позволяет руководить сотрудниками (прямое воздействие) и управлять  персоналом (косвенное воздействие  путем реализации важнейших функций  управления). В результате этих действий руководителя осуществляется развитие организации в целом, как социальной системы, важнейшим элементом которой является работник. Развитие сотрудников приводит к развитию организации, в том числе – вследствие самостоятельного эволюционного процесса самообучения, поскольку сотрудники имеют возможность и желание самостоятельно совершенствовать процессы труда и управления. В данном случае под управлением понимается совокупность всех личностных аспектов формирования, руководства и развития социальной системы, ориентированной на достижение стратегических целей.

      Создание  социальной системы, по мнению швейцарского ученого М. Хильба, означает руководство  во имя интересов персонала, что особенно важно для сближения интересов администрации и работников предприятия. Особое значение приобретает в этом контексте развитие, т.е. осуществление комплекса мер, поощряющих обучение, переобучение и формирование личностных качеств более высокого порядка (таких как ответственность, инициативность, творческий подход к делу, поиск нестандартных решений, фантазия, которая столь необходима для поиска и нахождения принципиально новых решений проблемы).

      Важное  значение в концепции стратегического  управления персоналом имеет понятие  видения (Vision), т.е. четкое представление  о цели развития, о важнейших чертах  предприятия в будущем. Само понятие “видение” по-разному трактуется в отечественной и зарубежной литературе. Так, Т.Ю. Базаров дает следующее определение: “Видение - представление о том, как организация предполагает двигаться к достижению стратегических целей, ее предположение о путях и этапах достижения целей”³⁸ . Западные авторы дают более короткое определение: “Видение (Vision) - ясная картина будущего, которое стремятся создать”³⁹.

      Данные  определения отличаются друг от друга.  Т.Ю. Базарова пишет фактически о стратегии предприятия, в то время как западные  авторы говорят о ясной картине будущего, исходя из которой затем и выстраивается стратегия предприятия. Так как в современных условиях картина будущего носит вероятностный характер и, как правило, предполагает выработку нескольких сценариев развития, то представляется, что можно дать такое определение: «Видение» - это картина будущего, которую стремятся создать руководители, учитывая влияние и характер изменчивых внешних факторов.

      В таком случае учитывается взаимовлияние  персонала,  внешних факторов и  стратегической цели развития организации. Управление персоналом в данном случае предполагает, с одной стороны, что  в выработку основных направлений  развития предприятия, в реализацию сформулированных целей и оценку перспективы развития вовлекаются основные заинтересованные группы (группы правопритязания), а с другой стороны, цели и стратегии, а также инструменты политики в отношении персонала выводятся из целостной картины будущего данного предприятия, т.е. учитываются одновременно интересы как клиентов, так и сотрудников предприятия, а также окружающей среды.

       При таком подходе ставится цель добиться выгоды одновременно для сотрудников предприятия, его  собственников, клиентов и окружающей среды. Фактически речь идет об учете требований модели устойчивого развития на уровне предприятия.

      Чтобы картина будущего того или иного  предприятия (видение) выполняло свою функцию объединения клиентов, сотрудников, сограждан и собственников, она должна отвечать следующим требованиям:

1. Принципы этой картины будущего должны быть реалистичными с точки зрения возможностей предприятия, а также комплексными, учитывающими все важнейшие факторы, определяющими развитие предприятия в настоящем и будущем. Кроме того, картина будущего должна рассчитываться на несколько лет (многие авторы рекомендуют пятилетний срок).
2. Для формулировки основных принципов картины будущего следует придерживаться принципа А. Эйнштейна: “Они должны быть простыми, насколько это возможно, но не проще!”.
3. Чтобы достичь принятия персоналом предложенной перспективы развития предприятия и добиться успеха, она должна разрабатываться всей командой руководителей при вовлечении в эту работу отобранных клиентов, собственников, представителей персонала и общественности с целью достижения консенсуса (общего согласия).
4. На завершающем этапе выработанное видение для предприятия должно быть обсуждено с подразделениями организации. В ходе этой работы отдельные положения адаптируются и изменяются с учетом конкретных условий в подразделениях.

      В отношении международных концернов  вышеописанные требования  можно  проиллюстрировать “принципом матрешки”. Желательная картина будущего всего  концерна (его видение) - это как  бы внешняя матрешка, которая характеризует лишь наиболее общие принципиальные установки в отношении желательного положения концерна в будущем. На каждом филиале, исходя из этих установок, вырабатывают свои желательные цели развития, учитывая конкретную ситуацию и их конкретные возможности развития. Если же высшее руководство концерна не учтет условий, существующих на его филиалах, то для сотрудников филиалов предложенное видение концерна будет казаться абстракцией и не сможет выполнять свою важную функцию - помочь персоналу увидеть и принять общий замысел развития предприятия.

      Учитывая  взаимосвязь филиалов и подразделений  предприятия, необходимо обеспечить четкий механизм обратной связи при разработке видения организации. Это позволит заинтересованным лицам в различных  подразделениях внести свои предложения, которые должны быть рассмотрены при разработке видения будущего всей организации.

      Программа для менеджеров, разрабатывающих  желательное будущее (видение) для  своей организации, предусматривает, таким образом, три фазы (рис.Х).

Рисунок Х.

Фаза I:  Совместный анализ  Анализ                       Анализ                 Анализ          Анализ

      исходного положения      окружающей                    клиентов       конкуренции   предприятия

                                                            среды

Фаза II: Совместная разра-

                ботка проекта     Предприятие

      видения предприятия       на службе

                                          потребителей,

                                          сотрудников,

                                          собственников,

                                          сограждан  

Фаза III: Выработка   принципы кадровой                             Принципы

                 принципов                                                   политики                                       исследования

 функционирования                                                                                                и развития

                              принципы финансовой                    

               политики                                           Принципы

                                                                         производства

     принципы  инвестиционной

      политики                                       Принципы

                  маркетинга 

     полититика в отношении

     материальных ресурсов 

                                    информационная

                   политика 

                              принципы использования  

      энергии 
 

                                    Принципы                               Принципы  

                                использования ресурсов            производства

                                                              для рынка

____________________________________

Источник: Hilb, M., Op. cit., S. 46. 

      На  первом этапе (фаза I) ставится цель совместными  усилиями ответить на четыре основных вопроса:

1. Каковы важнейшие

- общественные,

- технологические,

- экономические  и

- экологические

тенденции развития, которые в наибольшей степени  будут влиять в ближайшие пять лет на наше предприятие?

2. Какое  влияние, по-видимому, окажут эти  тенденции на наших клиентов  в ближайшие пять лет?