Стратегическое управление персоналом в XXI веке

      В принципе вышеназванные изменения  внешней среды по сути близки тем, что были названы Н. Томом. Все  они свидетельствуют о том, что  выживание предприятий в XXI веке предполагает изменение сложившихся  методов управления как фирмой, так и персоналом.

      В  настоящих  условиях многие фирмы  перенесли центр тяжести в  стратегическом менеджменте в сферу  реализации стратегии. Основное внимание уделяется не столько контролю над  текущей деятельностью, сколько  наблюдению за общим ходом развития организации. При таком подходе можно достаточно оперативно вносить коррективы не только в методы, но и в саму стратегию. Для этого необходимо всемерное развитие предпринимательской инициативы, особенно у специалистов операционных структурных единиц. Стратегический менеджмент становится прерогативой не высшего руководства, а исполнителей, то есть тех, кто проявляет инициативу на этапе не только планирования, но и воплощения стратегии.

      Современный этап предполагает отход от технократического  рационализма, изначального убеждения в том, что успех фирмы  определяется рациональной организацией производства и совершенствованием организационных структур, снижением издержек за счет эффективного использования всех видов ресурсов. При традиционном подходе хозяйственная организация рассматривается как “закрытая” система, ее цели и задачи считаются заданными и остаются, как и другие условия деятельности, достаточно стабильными в течение длительного времени, а в механизмах управления решающее значение имеют исполнительность и эффективный контроль над всеми видами деятельности.

      В условиях конца XX - начала XXI века необходимо исходить из того, что любая организация - это открытая система, успех которой  зависит не столько от внутренних факторов, сколько от внешних. Способность адекватно реагировать на изменения внешних факторов  зависит от личных качеств персонала фирмы, среди которых важнейшее значение имеют такие, как психологические способности восприятия изменений членами организации, личные амбиции, возможности профессионального развития, готовность к кооперации. Задача современного персонала - управлять изменениями, в связи с чем в практике зарубежных фирм все большее внимание уделяется специальным методам управления изменениями (“менеджменту изменений”). 

      Концепция управления изменениями охватывает все запланированные, организуемые и контролируемые перемены в области стратегии, производственных процессов, структуры и культуры любой социально-экономической системы, включая частные и государственные предприятия. “Менеджмент изменений” занимается специфическими вопросами управления предприятием, включая организационные, кадровые, коммуникационные и информационные аспекты.

      Изменения в стратегии могут осуществляться постепенно, в виде мелких шагов, или  же радикально, виде крупных скачков. В этой связи говорят соответственно об эволюционной и революционной моделях изменений, каждая из которых применяется на практике, исходя из конкретных условий, в которых находится предприятие.

      Революционные изменения в рамках реинжиниринга хозяйственной деятельности опираются на теорию, выдвинутую в 1993 г. американскими специалистами по менеджменту М. Хаммером и Дж. Чампи. По их мнению, хозяйственный реинжиниринг - это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование предприятия и его важнейших процессов. Результатом является резкое (на порядок!) улучшение важнейших количественно измеряемых показателей издержек, качества, обслуживания и сроков. Согласно этой концепции, речь должна идти о глубинной реорганизации предприятия по всей цепочке создания стоимости. Важнейшей предпосылкой достижения столь амбициозных целей является ориентация на производственный процесс и клиента, а также творческое использование новейшей информационной технологии на рабочем месте компетентными сотрудниками. “Новые решения должны сознательно проводиться в жизнь недемократическим путем, - замечает Н. Том. - Руководство сосредоточивается в руках немногих лиц, которые наделяются всей необходимой легитимной властью, чтобы энергично и за короткий срок провести намеченные изменения” ⁶³. Я полагаю, что компетентные сотрудники не согласятся на роль исполнителей решений, принятых без их участия. Разрешение этого явного противоречия видится в том, что решения принимаются не вместо, а вместе с компетентными сотрудниками, а затем неукоснительно проводятся в жизнь. Такой подход согласуется с положением М. Хаммера и Дж. Чампи о том, что реализация революционной модели изменений (“реинжиниринг бизнеса”) предполагает существенное изменение сферы задач сотрудников, изменение их компетенции. Причем речь идет не только об организационных параметрах - обязанностях и полномочиях персонала, но и о квалификационных требованиях к работникам: расширение их возможностей, развитие способностей и навыков. Авторы говорят в этой связи об “уполномоченных” сотрудниках, которые должны стать “профессионалами процесса”.

      Для мотивации персонала М. Хаммер и  Дж. Чампи рекомендуют коренным образом  улучшить сотрудничество персонала (например, в рабочих группах). По мере надобности, полагают авторы, сотрудник должен иметь средства коммуникации с любым коллегой. Необходимы и другие изменения в области кадрового менеджмента. Авторы при этом подчеркивают важность нового подхода к оплате труда (компенсации за дополнительные полномочия). Американские ученые отмечают необходимость изменить систему стимулирования: она должна учитывать фактические способности сотрудников в настоящее время, а не их прежние заслуги.

      Я полагаю, что даже в условиях революционных  изменений важнейшим условием успеха является вовлеченность персонала в обсуждение проблем и принятие решений, то есть, изменение стиля управления. Замечу, что попытка М.С. Горбачева осуществить перестройку в СССР провалилась, в частности и потому, что “революция сверху”  не была поддержана “снизу”. На уровне предприятия в России революционная модель изменений (реинжиниринг бизнеса)  предполагает не только волю руководства  к проведению радикальных преобразований, но и готовность персонала поддержать эти планы и воплотить их в жизнь. Для этого сотрудники должны ощущать себя не исполнителями воли высшего руководства, а активными участниками преобразований. В современных условиях России такие преобразования наталкиваются на три основных препятствия:

• Отсутствие финансовых средств у предприятия для инвестиций  в намечаемые радикальные структурные и кадровые преобразования.
• Отсутствие у работников желания участвовать в реализации качественых преобразований из-за неверия в добрые намерения руководства, а частично из-за недостаточной квалификации оставшихся на производстве работников.
• Отсутствие воли руководства предприятия к проведению радикальных преобразований в условиях непредсказуемости экономических и правовых условий бизнеса в ближайшем, а тем более отдаленном будущем.

      Эти и другие факторы делают в России невозможным глубокие преобразования в широком масштабе. Единственным выходом представляется выбор нескольких приоритетных отраслей, в которых концентрируются уже сегодня наиболее грамотные руководители и работники предприятия, чтобы в отдельных организациях этих приоритетных отраслей осуществить революционные изменения на базе новейших технологий. Именно эти предприятия могут стать  тем локомотивом, который приведет в движение другие деловые организации (фирмы, банки), что в конечном итоге может привести к возрождению всей экономики России на качественно новом уровне, отвечающем требованиям информационного общества. Поскольку это предполагает изменение психологии людей (как руководителей, так и подчиненных), освоение и внедрение в практику нового подхода к управлению персоналом, рассчитывать на быстрый успех не приходится. Вероятно, это займет 15-20 лет.

      На  практике применяется и другой подход - эволюционная модель изменений в рамках стратегического менеджмента.  Сторонники эволюционной концепции исходят из того, что в первую очередь должны меняться взгляды, ценностные представления и модели поведения членов социотехнической системы (каковой является любая деловая организация). Затем следует изменение самой системы. В определенные отрезки времени, действительно, сознание определяет бытие, а точнее: изменения в сознании являются обязательной предпосылкой изменения бытия.

      Эволюционная  модель предусматривает долгосрочный, тщательный, всеобъемлющий процесс  изменения и развития организации  и работающих в ней людей. Основой изменений является обучение всех сотрудников и передача им практического опыта. Цель изменений заключается в одновременном повышении производительности организации и качества труда. Существенно то, что изменения должны осуществляться членами организации, а не их руководителями. Внутрифирменные и внешние консультанты (так называемые агенты изменений) могут выступать в качестве вспомогательной силы, но не как основные исполнители изменений. Такой подход выражается в постулате “опора на собственные силы” (без зависимости от экспертов), а также в принципе: “люди, затрагиваемые переменами, становятся их участниками”.

      Реализация  эволюционной модели изменений в  рамках стратегического управления предполагает демократизацию труда, что в данном случае является одновременно условием и следствием воплощения в жизнь данного подхода. При этом ликвидируются излишние иерархические ступени, а властные отношения должны перерастать в партнерство на основе взаимного доверия.

      Эволюционная  модель на практике осуществляется в несколько этапов. Вначале происходит “размораживание” социальной системы (фирмы, любой другой организации). Ставятся под вопрос взгляды, ценности и модели поведения членов организации и проводится экспертиза их пригодности для достижения стратегических целей фирмы, таких как производительность, инновационная активность, гуманизация труда.

      На  втором этапе начинается движение к переменам. Новые модели поведения и организационного регулирования сначала испытываются, а затем закрепляются в ходе обучения им персонала.

      На  третьем этапе необходима стабилизация и консолидация новых, официально узаконенных моделей поведения и организационных правил. Это происходит на этапе так называемого замораживания процесса изменений.

      На  практике применяются различные  методы управления изменениями. Между крайними формами - эволюционной и революционной моделями - лежит ряд промежуточных вариантов. Они отличаются:

• степенью участия членов организации и свободой действий высшего менеджмента в осуществлении перемен;
• акцентом на экономическую и/ или социальную эффективность.

      Выбор того или иного метода преобразований зависит от ряда факторов и прежде всего - от вида кризиса, в котором оказалась организация. Как правило различают:

1. кризис ликвидности, который характеризуется реальной потерей платежеспособности. В этом случае необходимы срочные меры, иначе предприятие будет вынуждено уйти с рынка (например, в результате его продажи с торгов или других ликвидационных процедур). В этом случае применяется, как правило, революционная модель преобразований - хозяйственный реинжиниринг.
2. Кризис успеха характеризуется явным негативным отклонением фактического состояния от запланированного (например, по показателям продаж, денежных поступлений, прибыли, рентабельности, затрат и т.п.). Причинами возникновения такого кризиса могут быть ошибки в исследовании рынка, производстве, капиталовложениях, кадровой политике. При выборе метода управления изменениями фирмы учитывают особенности персонала и хозяйственные параметры. Как правило, изменения проводятся “сверху - вниз”, с большим или меньшим вовлечением персонала. Это - промежуточная модель преобразований, которая может быть ближе либо к революционной, либо к эволюционной модели.
3. Стратегический кризис является менее заметным. Предприятие  находится в состоянии успеха, но наступление стратегического кризиса необходимо диагностировать, если происходят сбои в развитии предприятия, ослабевают защитные возможности в конкурентной борьбе. Наиболее приемлема в этом случае эволюционная модель изменений. Как правило, преобразования в таком случае рассчитаны на многие годы.

      Выбор каждого из метода преобразований определяет функции участников процесса. Представитель  руководства фирмы в силу высокого положения в организационной  иерархии  легитимирует процесс изменений, обеспечивает необходимые ресурсы, устраняет препятствия и торможения, возникающие на предприятии. В условиях выбора революционной модели (хозяйственного реинжиниринга) высшее руководство берет на себя роль мощного инициатора перемен. При эволюционном развитии “катализатор перемен” может ускорять или замедлять процесс изменений. Успех зависит от вовлечения широкого круга участников в процесс преобразований, от их обучения работе по-новому, а также  от желания и умения самих сотрудников содействовать изменениям на фирме.

      Функция ответственных за реализацию планов преобразований при любой модели изменений состоит в том, чтобы сформировать проектную группу, предотвратить бюрократическое вмешательство, а также непосредственно вдохновлять и мотивировать участников. На них же (ответственных за изменения) возлагается и функция главных координаторов. Они обеспечивают  информацию о ходе перемен. Наконец, роль специалистов заключается в обеспечении инструментария изменений. Сюда можно отнести обучение технике изменений (анализ процесса, техника творческого подхода, упражнения в составе групп и пр.), а также приложение конкретных знаний к проблемным решениям. В рамках эволюционного развития специальные знания не монополизированы специалистами, к сотрудничеству сознательно привлекаются сами сотрудники перестраиваемой на фирме сферы деятельности или реформируемого участка работы.