Стратегічне планування інноваційного розвитку організації

 

Таблиця 2.1

 

Вид розвитку	Система показників
Техніко- технологічний	На рівні  підприємства	На рівні галузі	На рівні держави
	Рівень інноваційного  техніко-технологічного розвитку  Рівень конкурентоспроможності техніко- технологічних факторів інноваційного спрямування	Рівень охоплення техніко-технологічними інноваціями суб’єктів господарювання в галузі Рівень інноваційності і  конкурентоспроможності  техніко- технологічного потенціалу галузі	Рівень охоплення техніко-технологічними інноваціями суб’єктів господарювання в економіці держави Рівень інноваційності і конкурентоспроможності  техніко- технологічного потенціалу економіки держави
Організаційний	Рівень досягнення стратегічних цілей  Рівень готовності підприємства до інноваційних змін	Рівень сформованості  інститутів інноваційного  спрямування Рівень досягнення стратегічних цілей на внутрішньому і зовнішньому ринках  Питома вага наукоємності продукції в галузі	Рівень розвитку системи  фінансування інноваційної діяльності Питома вага наукоємної продукції в економіці  держави

Продовження таблиц 2.1

 

Економічний	Рівень виконання зобов’язань перед іншими суб’єктами Рівень досягнення визначеного  розміру прибутку Окупність інновацій  Підвищення продуктивності праці і капіталу	Рівень потенційної  можливості забезпечувати інноваційний розвиток галузі  Рівень інвестиційної привабливості галузі Рівень енергетичних витрат у галузі	Рівень енергетичних витрат в економіці  Рівень інвестиційної  привабливості країни Рівень забезпечення внутрішнього ринку  інноваційною продукціє  за кількісними та якісними параметрами
Соціальний	Якісна зміна умов праці  Рівень оплати праці  Рівень збереження та розширення кількості  робочих місць  Рівень зміни якісної структури трудового потенціалу за професійно-компетенційною ознакою та інтелектуалізацією Рівень розвитку людського капіталу підприєм- ства	Якісна зміна умов праці  в галузі Рівень оплати праці  у  галузі  Рівень збереження та розширення кількостіробочих місць в галузі  Рівень зміни якісної  структури трудового  потенціалу за професійно-компетенційною ознакою та інтелектуалізацією Рівень розвитку людського  капіталу галузі	Якісна зміна умов праці  в економіці країни  Рівень оплати праці  в  країні  Рівень збереження та розширення кількостіробочих місць в економіці країни Рівень зміни якісної  структури трудового потенціалу за професійно-компетенційною ознакою та інтелектуалізацією Рівень розвитку людського  капіталу в країні
Екологічний	Рівень збереження та відтворення біоресурсів які належать або знаходяться  в користуванні підприємства	Рівень збереження та відтворення природних  ресурсів та довкілля Рівень екологічного стану земельних та водних ресурсів	Рівень екологічного стану регіонів Рівень екологічної  безпеки держави

 

Зважаючи на те, що зростання  забезпечує кількісний ріст, а розвиток – якісні зміни стану об’єкта, нами зроблено висновок, що результативність процесу соціально-економічного зростання країни або галузі повинна визначатися кількісним  зростанням у поєднанні із  техніко-технологічним, організаційним (інституційним), соціально-економічним і екологічним розвитком. Інноваційна діяльність, її рівень є динамічними категоріями і визначають можливість соціально-економічної системи розвиватися в майбутньому на власній основі. Як вже зазначалося, інноваційна діяльність включає науково-дослідну, маркетингову, технічну та інші види діяльності, а, отже, – це впливає і на показники оцінки інноваційного рівня підприємства, галузі, регіону, країни.

Враховуючи, що на сучасному етапі  суспільно-економічного  розвитку конкуренція за ресурси поступилася конкуренції за споживача, ми переконані, що інновація є основою конкуренції і умовою конкурентоспроможності національного господарства як соціально-економічної системи. Встановивши чіткі взаємозв’язки між конкурентоспроможністю, конкурентостійкістю соціально-економічної системи та її  інноваційним розвитком, вважаємо обґрунтованим оцінювати через зазначені категорії результативність використання потенціалу інноваційного розвитку національного господарства:

 

РП _Ір= ФКст* ФКсп *ФКзд/ НКст *НКсп *НКзд    (3.1),

 

де РПІр –  результативність використання потенціалу інноваційного розвитку соціально-економічної  системи;

ФКзд, НКзд – фактичний  та нормативний коефіцієнт конкурентоспроможності соціально-економічної системи в  певний період часу;

ФКсп, НКсп – фактичний  та нормативний коефіцієнт конкурентоспроможності соціально-економічної системи в певний період часу;

 

 

Висновки до другого розділу

 

Отже, у сучасних мінливих умовах стратегічне планування інноваційного розвиткупідприємств  повинно стати одним із найбільш ефективних елементів системи управління такимрозвитком та забезпечити підприємствам постійне зростання конкурентоспроможності наінноваційній основі.

Аналіз та узагальнення підходів до визначення поняття «стратегічне плануванняінноваційного розвитку підприємства» дозволив виділити його основні елементи.

У результаті аналізу  та систематизації підходів різних учених до інноваційного плануванняна підприємстві розроблено загальну систему стратегічного  планування інноваційного розвиткупідприємств.

Виявлено,  що одним із ключових факторів,  котрий впливає на горизонти стратегічногоінноваційного планування, є цикли зміни технологій і частота переходу на новий продукт.

Визначено,  що основною метою стратегічного  планування інноваційного розвиткупідприємства є моделювання певного числа сценаріїв майбутнього успішного інноваційногорозвитку підприємства з певним стратегічним горизонтом.

Підсумовуючи, слід зазначити, що використання збалансованої системи показників дає змогу сформувати цілісніший, збалансований погляд на компанію, за якого жодна важлива область бізнесу не буде пропущена.

 

 

 

 

 

 

 

 

РОЗДІЛ 3

ПРАКСІОЛОГІЧНІ  АСПЕКТИ ДОСЛІДЖЕННЯ ПРОБЛЕМИ СТРАТЕГІЧНОГО  ПЛАНУВАННЯ ІННОВАЦІЙНОГО РОЗВИТКУ ОРГАНІЗАЦІЇ (НА ПРИКЛАДІ ТОВ «ЕКОВЕНТ-КОМПЛЕКТ»)

 

 

3.1. Аналіз процесу стратегічного планування інноваційного розвитку ТОВ «Ековент-комплект»

 

Стан інноваційної діяльності в Україні більшістю експертів-науковців  визначається як кризовий і такий, що не відповідає сучасному рівню інноваційних процесів у промислово-розвинених країнах та потребам інноваційного розвитку. Стабільне скорочення реальних обсягів фінансування науково-технічного комплексу та відсутність дієвої державної науково-технічної стратегії не дають підстав для висновку про наявність реального підґрунтя для переходу до інноваційної моделі розвитку.

Сьогодні на підприємствах  України дуже часто плани діяльності підприємств розробляються на досить нетривалий період. При цьому умови  нестабільності зовнішнього оточення зменшують горизонт планування діяльності підприємств. Для стратегії розвитку вітчизняних підприємств потрібен свій модифікований підхід до стратегічного планування, який би врахував вітчизняний та зарубіжний досвіди планування. До проблем стратегічного планування належить також  нерозвиненість корпоративного управління, розбіжності в інтересах власників, управлінського персоналу та колективу. Це спричиняє виникнення негативних наслідків, таких як заборгованість до бюджету та інших. Також дуже часто планові рішення ухвалюються тільки з урахуванням внутрішнього середовища і майже не враховується зовнішнє. Підприємства, які в належній мірі не використовують ринкові підходи і методи стратегічного планування, не можуть не тільки впливати на ринок, але й адаптувати свої можливості до постійно змінного середовища.

Одна з причин полягає в тому, що методи стратегічного планування,  які використовуються у  зарубіжній практиці, не  адаптовані до вітчизняного ринку, і, як наслідок, результати їхнього використання виявляються не завжди задовільними.

Інша причина полягає  в неузгодженості методів  і  засобів планування, які  використовуються,  що,  своєю  чергою,  пояснюється  недостатньо  повним розумінням значення  існуючих взаємозв’язків засобів  і методах стратегічного

планування. Багато практиків, концентруючи свою увагу на окремих популярних методів і засобах, випускають з уваги стратегічне планування як єдине ціле.

На підприємствах України  стратегічне планування майже не здійснюється, керівники не мають  досвіду, знань та не враховують його переваг. Пояснюється це рядом об’єктивних і суб’єктивних причин. Найбільш важливими серед них є:

• нерозвиненість теоретичних і методологічних засад розробки взаємопов’язаної системи планів;
• низька кваліфікація керівників і персоналу планових служб, які не знають сучасних методів планування або не вміють їх застосовувати;
• негативний досвід. У країнах пострадянського простору накопичено негативний досвід директивного планування;
• складність, невизначеність середовища. Раптові або швидкі зміни, технологічні, організаційні та інші інновації, підвищення конкуренції, а також вплив багатьох інших чинників майже унеможливлюють процес планування;
• небажання встановлювати цілі та оприлюднювати стратегії;
• витрати планування. Необхідність додаткових витрат на організацію підрозділу планування, залучення додаткового персоналу.

Базою практичного аспекту  дослідження являється ТОВ «Ековент-комплект», компанія, яка працює на ринку України з 1994 р. З перших днів існування, прийнявши за основу своєї діяльності гасло: «Якість, Надійність, Репутація», колектив підприємства зайняв серед аналогічних фірм одне з провідних місць. Підтвердженням цьому є постійні замовники і щорічний приріст обсягів робіт.

Фірма укомплектована висококласними фахівцями у кількості 74 особи. Штатних  працівників в т.ч. ІТП - 21 осіб, з них: 21 людина з вищою освітою в області опалювання, водопостачання, вентиляції, кондиціонування повітря, КіП і А, що дозволяє виконувати весь комплекс робіт від проектування систем до їх обслуговування і здачі об’єктів Замовникам «під ключ» Організаційну структуру представлено у додатку Б.

Маючи власну виробничу  базу ТОВ «Ековент-комплект» в с. Новосілки Вишгородського району та цехом площею 1300 м², з імпортним технологічним обладнанням, плазмовим різанням і автоматизованими лініями для виготовлення повітроводів, шумоглушників, клапанів, трубопроводів та інших елементів систем вентиляції та кондиціонування повітря, а також власним вантажним автотранспортом.

Основні клієнти: банки, торгово-розважальні центри, торговельні  центри, державні об’єкти, промисловість, об’єкти різного призначення (офіси, стадіони, готелі тощо).

Основні послуги, що надає  ТОВ «Ековент-комплект»: вентиляція, отоплення та кондиціонування. Більш детальний перелік послуг наведений нижче:

• проектування систем вентиляції та кондиціонування повітря житлових, промислових і адміністративних приміщень;
• професійна консультація з підбору обладнання з урахуванням особливостей приміщення;
• комплектація обладнанням і матеріалами для систем вентиляції та кондиціонування за замовленої специфікації;
• підбір найбільш оптимального, для умов Замовника, Обладнання виробництва різних фірм виробників, представлених на ринку України;
• оптова та роздрібна торгівля обладнанням і комплектуючими до систем вентиляції, кондиціонування, опалення;
• комп’ютерне проектування з можливою візуалізацією майбутньої системи;
• швидкий і якісний монтаж систем побутового або промислового призначення;
• ремонт побутових і промислових систем вентиляції і кондиціонування;
• гарантійне обслуговування.

Емпіричне дослідження  проводилось з використанням таких методів як SWOT-аналіз та аналіз внутрішньої документації.

Проведений SWOT-аналіз свідчить про наявність як сильних так і слабих сторін внутрішнього середовища, а також можливостей та загроз зовнішнього середовища (див. Додаток Г). Виходячи з отриманих результатів, керівництво має можливість за рахунок можливостей мінімізувати загрози, а за рахунок сильних сторін – відповідно слабі аспекти діяльності.

Наступний крок, який був  виконаний нами у процесі емпіричного  дослідження, це безумовно аналіз документації. Перш за все нас цікавило питання наявності стратегічного плану, який дав би нам можливість з’ясувати основну стратегію організації.

Виходячи з даного бізнес-плану, варто зазначити, що в  ньому є деякі недоліки, зокрема, що стосується другої частини загального опису проекту ініціатор не зосереджує уваги на реалізації програми стимулювання продаж (розповсюдження інформації про дану установу, з метою завоювання нових клієнтів на ринку), що є важливим моментом при складанні бізнес-плану.

Що стосується виробничої частини, в бізнес-плані не зазначено такий аспект як післяпродажне обслуговування та зовнішнє рекламне оформлення продукції.

Не залишає без уваги  і маркетинговий план організації, адже, кожен розробник певної ідеї при розробці плану повинен враховувати сегмент клієнтів, для яких будуть надаватись послуги або товари, нажаль, виходячи з зазначених пунктів бізнес плану «Ековент-комплект», незрозуміло на яких клієнтів з яким рівнем доходу зорієнтована продукція. Окрім того при проведенні опитування населення було упущено достатньо важливий момент: частота купівлі товарів, які пропонує організація.