Стратегічне планування інноваційного розвитку організації

Набір персоналу. Деякі організації використовують практику вибіркового набору персоналу для зменшення невизначеності зовнішньої обстановки. Організації можуть запрошувати на роботу співробітників з персоналу організацій-конкурентів для отримання важливої інформації про своїх суперників.

Створення запасів. Традиційним способом протистояння невизначеності зовнішнього середовища завжди було створення навколо основної виробничої діяльності «буферних» підрозділів з метою пом’якшення та поглинання загроз цієї невизначеності, тим самим знижується ймовірність порушення діяльності організації. Це досягається створенням запасів для безперервного надходження в організацію грошей, матеріалів, інформації та інших ресурсів.

Згладжування. Згладжування є спробою вирівняти вплив змін у зовнішньому середовищі організації, особливо змін попиту. Згладжування інтенсивно використовується магзинами в роздрібній торгівлі як захист бізнесу від сезонних та інших коливань попиту.

Нормування. Якщо середовище характеризується невизначеністю попиту (наприклад, його надлишком, пов’язаних зі зміною споживчих переваг), керівництво організації може використовувати нормування продукції або послуг (тобто розподіляти продукцію на основі деякої системи пріоритетів). Часто це робиться в тому випадку, коли з тих чи інших причин не можна підняти ціну або збільшити виробництво товарів або послуг.

Зовнішні стратегії

Маркетинг. Великі грошові кошти витрачаються організаціями кожен рік на маркетингові заходи, такі як дослілідження ринку, споживчих переваг, створення брендів, реклами продукції або послуг. Організації витрачають ці суми, намагаючись знизити невизначеність середовища, про що свідчить схильність споживачів рекламному впливу.

Укладення контрактів. У даному випадку мова йде про контракти, які покликані відгородити організацію від коливань якості й цін на необхідні їй матеріали, а також вироблену нею продукцію.

Кооптація. Організації можуть «поглинати» зі свого оточення окремих осіб або інші організації, які погрожують їх стабільності. Це найбільш наочно проявляється в вибіркових призначеннях нових членів до ради директорів різних корпорацій.

Об’єднання. Термін «об’єднання» позначає ситуацію, коли організація об’єднується з однією або декількома іншими організаціями для спільної діяльності. Прикладами такої зовнішньої стратегії є злиття і створення спільних підприємств. Подібний метод може сприяти зменшенню невизначеності параметрів зовнішнього середовища за рахунок ослаблення конкуренції між організаціями і зниження їх залежності один від одного.

Лобіювання. Лобіювання може бути визначено як використання впливу окремих осіб, соціальне і політичне становище яких дозволяє сприяти досягненню вигідного для організації результату при прийнятті рішень, і є ще одним методом, використовуваним організаціями для управління зовнішнім середовищем.

Існує безмежний  перелік різних форм стратегії розвитку організації, тому спробуємо зупинитися на їх сутності та розкрити більш детально, кожну з них.

На думку О.О.Шубіна у самому загальному вигляді, абстрактно, організація має п’ять варіантів стратегічного розвитку, так би мовити, обирати певну форму розвитку [74, 506]:

1) залишити все  без змін;

2) забезпечити  внутрішнє зростання;

3) вибрати стратегію  зовнішнього росту;

4) провести вилучення  вкладень;

5) вийти на  міжнародний ринок.

Залишити все без змін і «нічого не робити» - це теж стратегія. Можна спробувати зафіксувати все як є і назвати це стабілізацією. Однак бездіяльність завжди призводить до деградації, так як оточуюче середовище є динамічним і знаходиться в стані безперервного розвитку. Проте було б невірним оцінювати таку стратегію тільки як негативне явище. Вона може бути добре обгрунтована дослідженнями внутрішнього та зовнішнього середовища і означає, що компанія виробляє або постачає той самий продукт або ту ж послугу тим же клієнтам. Такі стратегії часто застосовуються в компаніях з тривалим життєвим циклом продукції (наприклад, у галузях важкого машинобудування) і частіше за все розглядаються як бажані в організаціях народної освіти, охорони здоров’я, судової системи, муніципальних службах та інших.

Внутрішнє зростання. Цей стратегічний план виходить з припущення, що організація робить правильні речі і цю діяльність доцільно розширювати. При цьому передбачається, що організація володіє достатніми ресурсами для розвитку. Інше питання, в якому напрямку його орієнтувати. Існують чотири стратегії, яким може слідувати організація, орієнтована на внутрішній зростання:

1. більш глибоке впровадження на ринок (концентрація). Така стратегія вимагає від компанії концентрації на тому, щоб робити в більшому масштабі і краще те, що забезпечує успіх компанії, і вона доцільна, коли:

• наявні ринки не насичені конкретним товаром або послугою, пропонованими компанією;

• кількість наявних покупців може бути значно збільшено;
• частка ринку в основних конкурентів стає менше, у той час як продажі по галузі в цілому зростають;
• існує тісний зв’язок між обсягом продажів і витратами їм маркетинг у вартісному вираженні;
• збільшений ефект масштабу забезпечує основні конкурентні переваги.

2. розвиток ринку. У цьому випадку компанія представляє на вже освоєні ринки різні модифікації товарів. Ця стратегія прийнятна, якщо:

• доступні нові канали розподілу – надійні, недорогі і якісні;
• організація має успіх у тому, що вона робить;
• існують нові невідкритих чи ненасичені ринки;
• у організації є необхідний капітал і трудові ресурси для того, щоб розширити виробництво;
• організація має надлишкові виробничі потужності;
• базова сфера діяльності організації швидко стає глобальною за масштабом.

3) розробка  нового товару. Стратегія передбачає значні модифікації продукту або додавання нових до існуючих продуктів з метою розвинути свою присутність на ринку. Вона використовується тоді, коли:

• фірма починає нову діяльність;
• організація має вдалі товари, які знаходяться в стадії зрілості свого життєвого циклу; ідея полягає в тому, щоб зберегти задоволених її товарами (цінами) покупців як споживачів її продукції і в майбутньому;
• є сенс запропонувати нові (покращені) товари, Виходячи з позитивного досвіду продажів існуючих товарів і послуг;
• організація діє в галузі, яка характеризується бездоганним технологічним розвитком.

4) оновлення. Ця стратегія пов’язана зі значними змінами в товарах або послугах. Включає заміну існуючих товарів новими, що означає новий життєвий цикл товару.

Зовнішнє зростання. Цей варіант стратегічного розвитку зазвичай реалізується за допомогою придбань, злиттів і утворення спільних підприємств або може включати придбання або домовленість з компаніями, Які знаходяться на початку або в кінці з точки зору існуючої ланцюжка створення цінності даної компанії – від виробників сировини до кінцевих результів. Зазвичай організацію підштовхують до зовнішнього зростання результати аналізу зовнішнього середовища. Виділяються наступні стратегії зовнішнього зростання:

1) горизонтальна  інтеграція. Стратегія означає, що компанія набуває чи зливається з основним конкурентом або з будь-якою іншою компанією, що діє на тій же стадії ланцюжка створення цінності.

2) вертикальна  інтеграція. Стратегія звичайно включає придбання компанії, яка постачає фірму сировиною або є покупцем її продуктів і послуг. Це може здійснюватися в зворотьому напрямку щодо ланцюжка створення цінності (тобто в напрямку контролю над поставками сировини) або в прямому напрямку (у напрямку контролю за мережею розподілу).

Пряма інтеграція здійснюється, коли:

• існуюча мережа розподілу організації надзвичайно дорога або ненадійна або не здатна задовольнити потреби організації з розподілу продукції (послуги);
• мережа якісного розподілу обмежена так, що дає конкурентні переваги тим фірмам, які нею володіють;
• у організації є капітал і трудові ресурси, необхідн, щоб впоратися з новою діяльністю з розподілу її власних товарів;
• переваги стабільного виробництва особливо великі; в цьому випадку організація може збільшити попит на свою продукцію за допомогою прямої інтеграції;
• наявні оптові або роздрібні торговці мають більш високі норми прибутку, ніж у компанії; ця ситуація передбачає, що компанія може вигідно розподіляти свої власні  ральні товари і встановити на них більш конкурентні ціни за рахунок прямої інтеграції.

Зворотня  інтеграція проводиться у випадках, якщо:

• наявні постачальники організації виключно дороги або ненадійні або не відповідають потребам фірми в деталях, комплектуючих або сировина;
• організація конкурує в галузі виробництва, яка швидко зростає; це враховується у зв’язку з тим, що інтеграційні типи стратегії (пряма, Зворотний і горизонтальна) знижують здатність організації до диверсифікації в галузі з падінням виробництва;
• організація має як капітал, так і трудові ресурси, необхідні, Щоб справитися з новим типом діяльності з постачання собі свого власного сировини;
• особливо важливі переваги стабільних цін; приймаючи цю стратегію, організація може стабілізувати вартість си ¬ рья та пов’язані з нею ціни на свої товари за допомогою зворотного інтеграції.

3. концентрична диверсифікація. Включає впровадження в області товарів або послуг, які пов’язані з існуючими товарами або послугами, через технологію або маркетинг. Ця стратегія забезпечує можливість синергії, тобто ситуації, коли загальний результат перевершує суму окремих результатів двох видів недовірливості. Її доцільно використовувати, коли:

• основна галузь діяльності організації відчуває зменшення обсягу продажів і прибутків за рік;
• додавання нових, але пов’язаних з наявними, товарів значно стимулює продаж наявних товарів;
• нові, але пов’язані з наявними, товари можуть бути запропоновані за високо конкурентними цінами;
• нові, але пов’язані з наявними, товари мають сезонні рівні продаж, які збалансують існуючі піки і спади в діяльності організації;
• вироблені організацією товари знаходяться у стадії занепаду їх життєвого циклу;
• в організації є сильна команда управляючих.

4. конгломератна диверсифікація. Стратегія включає вхід компанії в сфери товарів або послуг, які прямо не пов’язані з існуючими технологіями або ринками. Вона вважаться стратегією високого ризику при наступних умовах:

• у галузі, в якій в основному діє організація, спостерігється скорочення річних обсягів продажів і прибутку;
• організація має капітал і талановитих керуючих для успішної конкуренції в новій галузі виробництва;
• організація має можливість придбати не пов’язане з нею підприємство, що є привабливою можливістю вкладу коштів;
• існує фінансова синергія між купуючою та проджною фірмами;
• існуючі ринки організації для реалізації продуктів, що випускаються насичені;
• законодавство, що обмежує конкуренцію, може бути використано проти організації, яка історично концентрувалася в одній галузі.

Вилучення вкладень або занепад. У випадку з цими стратегіями гроші не вкладаються для подальшого зростання. Ці стратегії звичайно мають на увазі консолідацію і переміщення капіталу, використовуються в різноманітних ситуаціях:

• економія. Цей захід передбачає здійснення дій з оздоровлення для того, щоб упоратися із ситуацією зниження прибутку. Економія може включати такі дії, як зниження витрат, створення додаткових джерел доходів, скорочення активів, або всі ці дії одночасно;
• зрушення, яке включає прийняття нової стратегічної позиції для окремого виду товару чи послуги. Звільнені ресурси перенаправляються в іншу конкретну область;
• вилучення вкладень. Зазвичай вони полягають у продажу частини підприємства, яка може дати гостро необхідні ресурси. Викуп підприємства управлінням, про який мова піде нижче, може бути частиною стратегії вилучення вкладень;
• ліквідація, що передбачає продаж підприємства або вцілому або по частинах – одному або різних покупцям. Ліквідація є крайнім засобом і застосовується, коли інші заходи не працюють.

У представленому спектрі стратегії не виключають одна іншу, й організації для досягнення своїх цілей можуть використовувати  різні їх комбінації.

Напрямки міжнародного стратегічного  розвитку

Ми вже розглянули стратегії внутрішнього та зовнішнього зростання. Вони всі можуть включати в себе міжнародні вимірювання. Однак існує ряд специфічних стратегічних альтернатив розвитку, які використовуються в міжнародному контексті. Ми розглянемо наступні: