Стратегічне планування інноваційного розвитку організації

Період

Автор

Визначення  поняття

Структура визначення

Базове поняття

Інструменти реалізації

Результат реалізації

Зарубіжні вчені 1960-і рр.

А.Д. Чандлер

Визначення  основних довгострокових цілей підприємства, адаптація курсів дій та розміщення ресурсів, необхідних для досягнення цілей

Визначення  основних довгострокових цілей підприємства

Адаптація курсів дій та розміщення ресурсів

Досягнення  цілей

І. Ансофф

Набір правил для  ПР, якими організація керується  у своїй діяльності. Вибір напрямку майбутнього зростання, визначення можливостей та ресурсів компанії. Призначено для оптимізації довгострокової норми прибутку

Набір правил для  ПР, якими організація керується  у своїй діяльності

Вибір напрямку майбутнього зростання, визначення можливостей та ресурсів компанії.

Оптимізація довгострокової норми прибутку

Зарубіжні вчені 1970-х рр.

К.Р. Ендрюс

Встановлення  ідеальної аналітичної мети для  досягнення якої здійснюється ідентифікація  складових: ринкових можливостей підприємства, його загальної компетенції та ресурсів, власних цінностей та прагнень, підтвердження зобов’язання підприємства перед суспільством та його членами

Встановлення  ідеальної аналітичної мети

Ідентифікація складових: ринкових можливостей підприємства, його загальної компетенції та ресурсів, власних цінностей та прагнень, підтвердження  зобов’язання підприємства перед суспільством та його членами

Досягнення  мети

Зарубіжні вчені 1980-х рр.

А. Томпсон

План управління підприємством, спрямований на зміцнення  його позицій, задоволення потреб споживачів і досягнення поставлених цілей

План управління підприємством

-

Досягнення  поставлених цілей

М. Портер

Наступальні чи оборонні дії, спрямовані на створення  стійкого становища в галузі, з  метою успішного подолання 5 чинників конкуренції, тобто гарантування повної віддачі від капіталовкладень фірми

Наступальні чи оборонні дії

Успішне подолання 5 чинників конкуренції

гарантування  повної віддачі від капіталовкладень фірми

Зарубіжні вчені 1990-2000-х рр.

Б. Карлофф

Узагальнена модель дій, необхідних для досягнення поставлених  цілей шляхом координації та розподілу ресурсів кмпанії

Узагальнена модель дій

Координація та розподіл ресурсів компанії

Досягнення  поставленої мети

П.С. Дойль

Комплекс прийнятих  менеджментом рішень щодо розміщення ресурсів підприємства і досягнення довгостроково конкурентних переваг на цільових ринках

Комплекс прийнятих  менеджментом рішень

Розміщення  ресурсів підприємства

Досягнення  довгостроково конкурентних переваг  на цільових ринках

Російські вчені 1990-2000-х рр..

Н.В. Шеховцева

Система установок  і заходів на довготермінове зміщення конкурентної позиції підприємства в межах встановленої місії

Система установок, заходів

-

Довготермінове  зміцнення конкурентної позиції  підприємства в межах встановленої місії

В.С. Віханський

Довгостроковий  якісно визначений напрямок розвитку організації, що відноситься до сфери засобів і форм її діяльності, системи взаємовідносин всередині організації, а також її позиції у навколишньому середовищі, що веде організацію до її цілей

Довгостроковий  якісно визначений напрямок розвитку організації

Засоби і форми її діяльності, системи взаємовідносин всередині організації, а також її позиції у навколишньому середовищі

Досягнення  мети організації

Р.А. Фатхутдінов

Програма, план, генеральний курс суб’єкта управління з досягнення ним стратегічних цілей

Програма, план, генеральний курс суб’єкта управління

-

Досягнення  стратегічної мети

Вітчизняні  вчені 1990-2000-х рр

А. Наливайко

Встановлений  та переглянуваний набір напрямків  діяльності (мети та способів їх досягнення) для забезпечення поновлюваної відмітності та прибутковості

Встановлений  та переглянуваний набір напрямків  діяльності (мети та способів їх досягнення)

-

забезпечення  поновлюваної відмітності та прибутковості

В. Колпаков

Функціональний  засіб організації діяльності людей  розподілу ресурсів, що дає змогу досягти стратегічної мети

Функціональний  засіб

Організація діяльності людей і розподіл ресурсів

Досягнення  стратегічних цілей

Н.В. Куденко

Координуючий, об’єднуючий фактор між цілями та ресурсами фірми

Координуючий, об’єднуючий фактор між цілями та ресурсами фірми

Координація ресурсів

Досягнення  мети

Внутрішні фактори

Сильні сторони

Слабкі сторони

Менеджмент

Досвідчене керівництво

Відома торгова марка, хороша якість продукції та відносно невисока ціна

Добре налагоджена система розповсюдження

Широкий асортимент продукції

Сформована регіональна система  розповсюдження і охоплення значної  частини роздрібних торгівельних точок

Унікальна технологія виробництва

Завойована довіра споживачів

Помірна ціна

Уважне ставлення до замовника  і  довгострокове співробітництво

Високодосвідчений персонал

Ефективна система мотивації співробітників.

Невеликий штат працівників не дозволяє проводити заміни

Недостатність фінансових ресурсів

Вища ціна закупки, ніж у товарів-конкурентів (такого ж складу)

Недостатня увага приділяється маркетинговій діяльності

Значна втрата частки ринку у  порівнянні з 2010 роком 

Відсутність надійного інвестора.                        

Маркетинг

Персонал

Фінанси

Виробництво

Зовнішні фактори

Можливості

Загрози

Споживачі

Конкуренти

Постачальники

Економічна ситуація

Технологія

Законодавство

Сприятлива фіскальна політика держави, що зменшує конкурентний тиск з боку іноземного виробництва

Завойована довіра з боку споживача

Тісні стосунки з постачальниками 

Залучення надійного інвестора

Нижча ціна з боку закордонних постачальників

Широкий ринок збуту

Ріст купівельної спроможності гривні

Великий ринок робочої сили високої кваліфікації

Поява сучасних технологій

Невелика кількість конкурентів, які працюють в даній асортиментній  та ціновій ніші

Економіна криза в країні

Нестабільне політичне становище

Зростання рівня конкуренції

Високі ціни вітчизняних постачальників

Поява нових виробників у цій галузі

Коливання курсу валюти,

Нестабільність постачань з  боку постачальників

Використання конкурентами сучасних технологій

Постійне підвищення цін на енергоносії, транспортні перевезення;

Показники

Економічний зміст

Алгоритм  розрахунку

1

2

3

1. Рентабельність  продажу

Характеризує  ефективність підприємницької діяльності: скільки прибутку отримало підприємство з 1 гривні продаж

(фін. резул.  від звич. діяльності до оподаткування /

/ виручка від  реал.товарів (роб.,послуг))*100%

2. Рентабельність  операційної діяльності

Показує розмір прибутку, що припадає на 100 грн. виконаних  робіт (наданих послуг)

(приб. (збиток) від операц. діяльності/ чистий дохід від реал.товарів)*100%

3. Рентабельність  власного капіталу

Характеризує  розмір прибутку, одержаний на кожну  гривню власних коштів

(чистий прибуток (збиток) / середньорічна вартість  власного капіталу)*100%

4. Рентабельність  активів

Показує скільки  прибутку одержано з одиниці оборотних активів

(загальний прибуток (збиток) / підсумок балансу)*100%

Показники

Економічний зміст

Алгоритм  розрахунку

1

2

3

1. Коефіцієнт  автономії

Характеризує  частку власного капіталу у загальній вартості майна

власний капітал / пасиви

2. Коефіцієнт  маневреності власного капіталу

Характеризує  частку запасів у власному капіталі, обмежує свободу маневру власним  капіталом

власні обігові  кошти / власний капітал

3. Коефіцієнт  маневреності робочого капіталу

Показує, яка  частина робочого капіталу використовується для фінансування поточної діяльності, тобто вкладена в оборотні засоби, а яка - капіталізована

запаси / робочий  капітал

4. Коефіцієнт  фінансової стійкості

Показує, яка  частина поточних зобов’язань може бути погашена власним капіталом

власні кошти/позикові кошти

5. Коефіцієнт  співвідношення залученого і  власного капіталу

Показує, яка  частина діяльності підприємства фінансується за рахунок позикового капіталу

залучений капітал / власний капітал

• збільшити доходи;
• збільшити ефективність роботи персоналу.

Що бажають  клієнти?

• отримати знижки на послуги;
• послуги високої якості;

• вчасне отримання замовлених послуг;

• можливість отримувати консультації;

• партнерські відносини на довгостроковій основі.

Що ми можемо?

• вдосконалення внутрішніх процесів;

• розробка нових продуктів;
• розширення асортименту послуг;

• модернізувати існуючу інфраструктуру у відповідності з зростаючими потребами бізнес-клієнта;

• надати пільгові знижки на послуги постінийм клієнтам;

• підвищити кваліфікацію персоналу;
• підвищити іміджевий рівень компанії.

Додаток Є

Сбалансована  система показників