Стратегічне планування інноваційного розвитку організації

Система стратегічного  планування інноваційного розвитку підприємств

підприємств показує,  що вибір стратегічного планового  горизонту залежить від галузевої приналежності підприємства,  його розміру,  типу виробництва,  типу споживача,  тривалості життєвого циклу продукції,  наявності досвіду розробки стратегічних планів розвитку,  стану економіки в цілому.

Дослідження показали,  що одним із ключових факторів,  що впливає на горизонти стратегічного інноваційного планування є цикли зміни технологій і частота переходу на новий продукт. У галузях, що швидко розвиваються (електронній, комп’ютерній, фармацевтичній і т. п.), запланований період розробки стратегічних планів,  як правило,  менший, а в галузях,  більш консервативних до технологічних змін,  цей період може бути і більш тривалим (будівництво, сільське господарство й ін.) [9, 229].

Отже, системою стратегічного планування інноваційного  розвитку підприємств є упорядкована множина підсистем,  які мають  власну структуру та організацію, пов’язані між собою численною кількістю взаємозв’язків, утворюють певну цілісність та забезпечують ефективне здійснення цього процесу. Система стратегічного планування визначає цілі та завдання діяльності для різних рівнів, розглядає стратегії, програми та пріоритети розподілу ресурсів,  містить прогнози відносно зовнішніх факторів (ринки збуту, конкуренти та інші), можливі відхилення та внесення коректив, фінансовий прогноз, установлює стандарти для оцінки результату та забезпечує виконання стратегічних цілей.

2.3. Оцінка ефективності інноваційного розвитку організації на основі системи збалансованих показників

Аналіз діяльності підходів до оцінки ефективності інноваційної діяльності показав, що є необхідність роботи над єдиним методологічними  принципами в її оцінці. Потрібні нові методики, які дадуть змогу не тільки визначити ситему показників ефективності, а й будуть гарантом успішної реалізації вибраної інноваційної стратегії розвитку організації. Оскільки правильна оцінка ефективності інноваційної діяльності  дає  можливість приймати  науково-обґрунтовані рішення  щодо вибору  інноваційного напряму розвитку  підприємств, реалістично складати стратегічні  плани, виявляти чинники і резерви підвищення ефективності інноваційної діяльності підприємства.

Інноваційна діяльність потребує значної кількості різних видів ресурсів, а її результати проявляються в усіх сферах діяльності підприємства: НДДКР, економіці, фінансах, соціальній сфері, виробництві, маркетингу тощо, а також істотно впливають на зовнішнє середовище підприємства, тому об’єктивна всебічна оцінка ефективності інноваційної діяльності підприємства повинна ґрунтуватись на максимально можливому врахуванні її основних складових.

Л.А. Лисенко  на основі аналізу видів ефектів  від інноваційної діяльності підприємства пропонує виділяти такі складові її ефективності: науково-технологічну, економічну, соціальну, екологічну, ресурсну, фінансову, етнічно-культурну, маркетингову та регіональну.

Незважаючи  на те, які види ефектів ми візьмемо до уваги, формуючи критерії і показники, за допомогою яких будуть оцінені результати інноваційної діяльності, слід брати до уваги те, що ефекти повинні бути взаємопов’язаними між собою. Отож, зосередження уваги тільки на фінансових показниках не дає повної картини стану підприємства, унеможливлює побудувати точний прогноз його розвитку. Відповідно необхідно використовувати систему комплексного обліку показників – збалансовану систему показників.

Питання розробки і впровадження вперше були сформульовані американськими дослідниками Р. Капланом і Д. Нортоном на початку 1990-их р. [58, 84]. Розроблена ними система діє в чотирьох напрямках, а саме: фінанси, споживачі, внутрішні процеси, навчання та зростання.

Після того, як автори  BSC  опублікували результати своїх досліджень та описали, як на практиці застосовувати цю концепцію, вона стала надзвичайно популярною в діловому світі. Сьогодні майже всі компанії зі списку Fortune 500 використовують BSC у своїй діяльності. До появи BSC більшість компаній за мету діяльності ставили фінансовий результат, що призводило до прогалини між розробкою стратегії та її реалізацією. Стратегічні карти, побудовані на основі системи збалансованих показників дають повне уявлення про становище компанії, оскільки відображають не лише її фінансові можливості, а й стосунки з клієнтами, організацію внутрішніх бізнес-процесів, перспективи розвитку й навчання.

Бачення та стратегію  мають багато компаній, але не всі  можуть реалізувати її на практиці. Система збалансованих показників дає можливість перетворити стратегію в практичне досягнення цілей, які стоять перед компанією. Цьому сприяє те, що BSC визначає ключові показники результативності, за допомогою яких можна виміряти рівень досягнення стратегічних цілей. Крім того, система збалансованих показників в рамках реалізації загальної стратегії ставить конкретні завдання перед кожним працівником компанії. Головною відмінністю від інших інструментів управління стратегією та основною цінністю BSC є принцип встановлення причинно-наслідкових зв’язків між цілями. Ці зв’язки показують, яким чином кожен з напрямків діяльності компанії впливає на досягнення головних фінансових цілей, а також дозволяють оцінити вклад підрозділів, як центрів витрат, у реалізацію стратегії компанії [64, 242].

Зрозуміло, що стратегію  мають реалізовувати усі працівники компанії, саме тому дуже важливо, щоби стратегічні завдання не залишалися лише гарно оформленим документом у сейфі керівників компанії. Якраз для цього й варто використовувати BSC. Тим не менше, впровадження системи збалансованих показників саме по собі не вирішує всіх проблем компанії. Тільки ті, хто хоче насправді досягти поставлених цілей, стають успішними, а такі інструменти, як BSC в руках цих людей – лише допоміжні інструменти, які дозволяють їм бути попереду інших.

За  результатами впровадження даної системи:

• підвищується ефективність управління компанією;
• стає можливим здійснення аналізу реалізації стратегії та виявлення критичних факторів, які не дозволяють досягнути поставлених цілей;
• керівники мають змогу відстежити в якій мірі досягаються поставлені цілі та в якій мірі реалізовано стратегію;
• існує можливість оцінити вклад підрозділів в досягнення стратегічних цілей;
• існує можливість створення системи мотивації по результатах досягнення цілей на основі використання системи збалансованих показників.

Проект  створення системи збалансованих  показників складається з наступних  етапів:

Етап 1.  Створення системи збалансованих  показників для контролю за реалізацією стратегії на рівні всієї компанії. Реалізується з допомогою наступних кроків:

• формування дерева цілей;
• створення стратегічної карти компанії;
• встановлення причинно-наслідкових зв’язків між цілями;
• визначення ключових показників результативності,  які будуть показувати рівень досягнення кожної цілі та визначення їх планових показників;
• визначення заходів та ініціатив для досягнення кожної цілі;
• налаштування звітності по контролю за показниками досягнення цілей.

Етап 2.  Створення системи збалансованих  показників для контролю за реалізацією стратегії на рівні підрозділів.

Реалізація збалансованої системи показників в масштабах всієї компанії повинна бути ключем до успішної реалізації стратегічного плану.

Розроблення вимірювальної системи для оцінки ефективності інноваційної діяльності підприємства залежить від конкретної бізнес-моделі, яка описує витрати, процеси, результати і висновки від створення ідей до виконання і отримання цінності, і лежить в основі цієї системи [47, 157]. У такій бізнес-моделі для кожного з її етапів розглядаються показники, які враховують усі сторони  інноваційної діяльності  підприємства відповідно до збалансованої системи показників. На етапі витрати відслідковують структуру управління – стратегію, структуру і систему,  прихильність  працівників і нові таланти. Завдання етапу процеси – прослідкувати за інноваційним портфелем, загальним оглядом ефективного виконання проекту, становищем інноваційної системи і оцінки доданої вартості партнерів.  Етап висновки (підсумки) - відслідковують ефективність товару і процесу (порівняно з товарами конкурентів), частку ринку завдяки новим клієнтам і якість розробленої  технології.  І  на  закінчення,  етап  результати  -  відслідковують продажі і приріст доходів як короткотермінові показники фінансового результату і курс акцій, які належать до галузі як можливість  
виробляти цінність для компанії.

Після розроблення інноваційної бізнес-моделі наступним кроком є визначення показників, які опишуть цю бізнес-модель.

Стратегічна карта  – це спосіб розкриття стратегії  компанії у вигляді стратегічних цілей і показників, що пов’язані причинно-наслідковими відносинами.

Система складається  із таких складових:

• фінансова – описує матеріальні результати реалізації стратегії за допомогою традиційних фінансових понять; цілі фінансової складової – економічні підсумки успішної стратегії (зростання доходів і прибутку та продуктивність).
• клієнтська – при формуванні клієнтської складової стратегічної карти менеджери визначають цільові сегменти споживчого ринку, у яких даний бізнес-підрозділ та показники результатів його діяльності з погляду клієнтів.
• внутрішня – відповідає за дві життєво важливі компоненти стратегії:
• розробка та надання клієнтові пропозиції цінності;
• удосконалення процесів і скорочення витрат як засіб підвищення продуктивності у фінансовій складовій.
• навчання й розвиток: відбиває ті нематеріальні активи, які є найбільш важливими для стратегії. В якості цілей для даної складової встановлюють види діяльності (людський капітал), системи (інформаційний капітал) і моральний клімат (організаційний капітал), необхідні для підтримки процесів створення вартості [58, 89].

У збалансованій системі  показників стратегічні цілі погоджуються між собою причинно-наслідковим  ланцюжком у формі так званих «стратегічних карт». Цим терміном позначають причинно-наслідкові зв’язки між окремими елементами стратегії організації.

З однієї точки зору, причинно-наслідкові ланцюжки графічно відображають логікові стратегії: як реалізація однієї стратегічної мети буде сприяти досягненню інших  стратегічних цілей у збалансованій  системі цілей. Ідентифікація й відображення стратегічних взаємозв’язків між окремими цілями – найважливіші елементи збалансованої системи показників.

З другої точки зору, стратегічна  карта являє собою модель, що демонструє як стратегія поєднує нематеріальні  активи й процеси створення вартості. Система показників може розроблятись для однієї організаційної одиниці, так і для компаніх в цілому. Розробка здійснюється шляхом виконання наступних кроків:

• конкретизація стратегічних цілей;
• зв’язування стратегічних цілей причинно-наслідковими ланцюжками – побудова стратегічної карти;
• вибір показників та визначення їх цільових значень;
• визначення зв’язку показників з бізнес-процесами;
• розробка стратегічних заходів.

Стратегічні цілі мають важливий статус ключових цілей  компанії. Для того, щоб спланувати та забезпечити процес реалізації цілей, для кожної з них розроблюються відповідні фінансові та нефінансові показники, згідно з якими визначаються цільові, планові та фактичні значення.

Досягнення  розроблених цілей призначена забезпечити  реалізацію стратегічних заходів. По кожному з них визначаються строки його реалізації, бюджет та чітка відповідальність. Одним з ключових елементів стратегічної карти організації є розвиток персоналу. Тому при формуванні стратегії управління персоналом в організації необхідно враховувати положення прийнятої загальної стратегії діяльності організації, що передбачає:

• визначення цілей управління персоналом. Тобто при прийнятті рішень у сфері управління персоналом повинні бути враховані як економічні аспекти (прийнята стратегія управління персоналом), так і потреби та інтереси працівників (відповідна оплата праці, необхідні умови праці, можливість розвитку та реалізації здібностей працівників);
• формування ідеології і принципів кадрової роботи, тобто ідеологія кадрової роботи повинна бути відображена у вигляді документу і реалізовуватись у роботі усіма керівниками структурних підрозділів організації. У цьому документі передбачається набір етичних норм у роботі з персоналом.

Одержання економічної  ефективності у галузі управління персоналом визначає використання персоналу для досягнення цілей підприємницької діяльності організації (збільшення обсягів виробництва та інше) при обмеженості відповідальних трудових ресурсів [54, 85].

Соціальна ефективність забезпечує реалізацію системи заходів, спрямованих на задоволення соціально-економічних очікувань, потреб та інтересів працівників організації. Підготовлені та мотивовані кадри організацій зможуть сприяти покращенню процесів планування, управління, розподілу та використання ресурсів.

• складові навчання та розвитку персоналу та внутрішніх процесів є головними елементами, які створюють гарантії надійності та стійкості функціонування життєзабезпечуючих систем, а також розвитку цивілізованих правових відносин на договірній основі між споживачами та виробниками (постачальниками) послуг [41, 64].

Особливістю моделі інноваційного розвитку є  її виражений синергетичний характер, в результаті чого економічна ефективність інновацій постійно зростає. Крім того, мультиплікаційний ефект від трансферу технологій є інтегральним, оскільки економічний ефект у виробництві супроводжується позитивними зрушеннями в розвитку освіти, культури  і всієї соціальної системи. Таким чином, завдяки цим зрушенням інноваційна модель розвитку і науково-технічний  прогрес  стають  головними  факторами,  які  сприяють  найбільш  раціональному  використанню  трудових,  матеріальних  і  фінансових ресурсів,  найбільш  ефективному  застосуванню  економічних,  політичних  і соціальних механізмів управління. Підсумовуючи, слід зазначити, що використання збалансованої системи показників дає змогу сформувати цілісніший, збалансований погляд на компанію, за якого жодна важлива область бізнесу не буде пропущена.