Стратегічне планування на підприємстві Шифр групи: С1МЗ1

       захищати розроблені плани від впливу цих законів як можна довше;

       вняв:іяти у виробництві такі місця, де вони (закони) можуть проявитися;

       попереджати неприємності, що чекають свого часу, тому що попереджати краще, ніж ліку вати.

Контроль, як відомо, буває попередній, поточний і підсум­ковий. Випереджаючий контроль зводиться, по суті, до перевірки готовності підрозділів і виконавців до початку робіт.

Поточний контроль ведеться в процесі робіт і значно впли­ває на виконання плану і досягнення поставленої мети. Тільки за­вдяки поточному контролю виробництва ми можемо вчасно ско­регувати і відрегулювати виробництво. Даний вид контролю ве­деться за окремими етапами стратегічного плану як всередині ро­ку, так і по роках. Підсумковий контроль служить для оцінки ви­конання плану і підготовки звітних документів.

При реалізації стратегії підприємства підсумковий річний контроль (виступаючи в ролі поточного) є важливою віхою для прийнятгя рішень по уточненню стратегічних цілей і нового вит­ка стратегічного планування. Дана обставина підтверд­жує необхідність розробки "ковзних" стратегічних планів щорічно, а не таких перспективних п'ятилітніх планів, що існува­ли у нас в країні донедавно.

Продуктивність — це співвідношення між доходами і витра­тами. Контроль витрат і прибутку — це вивчення продуктивності як оцінки того, який прибуток (дохід) витягається з даних затрат (витрат).

Індекс продуктивності можна отримати в такий спосіб:

Індекс продуктивності = Результати  Вкладення = Досягнуті робочі показники  Затрачені засоби

Відносний показник продуктивності:

Відносний показник продуктивності = Результати    Вкладення =  Кількість продаж   Кількість робітників

Одне з золотих правил менеджменту говорить: "Приплив готівки повинен бути більшим, ніж відтік" (Р. Геллер).

Відносно легко встановити показники результативності за всіма показниками, що піддаються непрямому виміру (прибуток, обсяг продажів, вартість матеріалів і т.п.).

Важливим показником є величина прибутку, що приходиться на одного працівника:

Прибуток після вичитання податків  Кількість робітників

Система контролю, що не дозволяє усунути серйозні відхи­лення, перш ніж вони переростуть у великі проблеми, безглузда. Природно, що проведене коректування повинно концентрувати­ся на усуненні причини відхилення.

Зміст коректування у всіх випадках полягає в тому, щоб зро­зуміти причини відхилення і домогтися повернення підприємства до правильного способу дії.

Здійснення коректування може бути досягнуте шляхом по­ліпшення яких-пебудь внутрішніх (як правило, перемінних) фак­торів даного підприємства, удосконалення функції керування і технічних процесів.

Не всі помітні відхилення варто усувати. Іноді самі стандар­ти можуть виявитися нереальними, тому що грунтуються на пла­нах, а плани — це лише прогнози майбутнього. При перегляді планів повинні переглядатися і стандарти.

2.5.2  Оцінка реалізації стратегії й ефективність діяльності підприємства[*]

Підсумковий контроль і наступний аналіз діяльності під­приємства дозволяє дати оцінку роботи й отриманих результатів. На цьому етапі основним завданням є визначення ступеня досяг­нення мети, виявлення проблем і перешкод, визначення причин виникнення цих проблем, виявлення особистих потреб і винаго­рода за ефективну роботу.

Часто керівники при оцінці діяльності підприємства забува­ють враховувати ті фактори, що (на відміну від перешкод) спри­яли досягненню мети.

Тому доцільно проводити таку оцінку (попередньо) у нас­тупній формі (табл. 1).

Табл. 1.

Оцінку діяльності підприємства в цілому за звітний період доцільно проводити за допомогою форми, наведеної в табл. 2.

Як критерії оцінки можуть застосовуватися такі показники як: ріст обсягу продажів, чистий прибуток, дохід у розрахунку на акцію, адміністративні витрати, собівартість і т.д., а також показ­ники не основного виробництва.

Окремій оцінці й аналізу підлягають питання природоохо­ронної діяльності підприємства і дотримання вимог екологічної безпеки.

Крім оцінок стратегічного планування керівництво фірмою повинно провести ретельну перевірку структури підприємства, щоб з'ясувати чи сприяє вона досягненню загальнофірмових цілей, тому що стратегія найбільшою мірою визначає структуру організації.

Табл. 2.

Процес формування структури при стратегічному плану­ванні може являти собою найбільш важливу стадію успішної ре­алізації стратегічного плану. Нездатність чи відсутність прагнен­ня визнати важливість структури в процесі планування прирекли багатоефективні і добре задумані стратегії на невдачу.

Процес формування структури при стратегічному плану­ванні може являти собою найбільш важливу стадію успішної ре­алізації стратегічного плану. Нездатність чи відсутність прагнен­ня визнати важливість структури в процесі планування прирекли багатоефективні і добре задумані стратегії на невдачу.

Розділ 3. Проблеми та напрями вдосконалення процесу стратегічного планування

3.1 Можливі проблеми на підприємстві[*]

Цей розділ є не просто заключним розділом, він є також початком висновків.

Отже, основна проблема реалізацій стратегії полягає в тому, що вони можуть орієнтувати систему управління підприємством на концентрацію на якомусь одному напрямі і виконувати зобов’язання тільки перед одною зацікавленою групою. Це створює певні проблеми, а саме:

       Акціонери. Очевидна зацікавлена в успіхах підприємства група – її акціонери, що вклали в в нього свої гроші задля отримання прибутку у вигляді дивідендів та збільшення вартості акцій. У випадку назадоволення роботою  вони мають право змінити  керівництво підприємства, продати його чи прийняти рішення про ліквідацію. Хоча юридично акціонери мають абсолютні повноваження щодо збільшення вартості акціонерного капіталу, на практиці їхні права значною мірою обмежені. Сьогодні акціонери виступають скоріше як інвестори, ніж як реальні власники підприємства, і у випадку якщо власники не задоволені роботою фірми, вони скоріше позбудуться від її, ніж будуть домагатися зміни менеджменту. Нерідко положення статуту забороняють їм втручатися в діяльність компанії, власниками акцій якої вони є. Як наслідок, фірми досить рідко ставлять своєю метою максимальне збільшення акціонерного капіталу, відповідно дана зона толерантності досить велика. Це підтверджується як невисоким рейтингом задачі підвищення вартості акціонерного капіталу, так і високою надбавкою до ціни, необхідної при продажі фірми .Однак у випадку якщо інші зацікавлені групи явно зневажають інтересами акціонерів, останні мають можливість застосувати всі наявні в їхньому розпорядженні засобу самозахисту. Якщо менеджмент, чи співробітники інші «компаньйони» одержують завищену винагороду, на шкоду розміру чи дивідендів вартості акцій, баланс порушується, і інвестори висуваються на «лінію вогню», піднімаючи питання про зміну керівництва компанії. Чи, що відбувається набагато частіше, із пропозицією про покупку фірми виступає деяка зовнішня група, притягнута її низкою оцінкою, що домагається підвищення вартості акціонерного капіталу власних інвесторів.

       Менеджмент фірми. Заробітна плата і премії, спеціальні виплати і влада — основні стимули вищого керівництва фірми. Поділ корпоративної власності і керування, безперечно, збільшило повноваження менеджменту. Доказом цього служить заробітна плата керівників вищої і середньої ланки, що в останнє десятиліття росте значно швидше, ніж вартість акціонерного капіталу. Крім того, мабуть, що вищі менеджери компанії без особливих роздумів приймають рішення про здійснення інвестицій, спрямованих на чи ріст диверсифікованість, незважаючи на те, що віддача подібних капіталовкладень непорівнянна зі збільшенням вартості капіталу. З іншого боку, керівництво, як правило, сприйнятливо до ризиків, зв'язаним зі збільшенням його повноважень заради особистої вигоди. Зона толерантності стає очевидної, коли ми розглядаємо надбавки до заробітної плати, що звичайно одержують керівники при зміні місця роботи. Надмірно високі винагороди викликають заздрість і невдоволення в інших членів коаліції, від яких залежить стабільність підприємства. Більшість фірм мають спеціальні комітети з компенсаціям, покликані стримувати амбіції керівників. Аналогічно цьому прагнення до росту і диверсифікованості обмежується необхідністю збільшення доходів на чи акції інвестиції, а також виконанням зобов'язання по виплаті відсотків. При руйнуванні цих бар'єрів керівники ризикують вступити в конфлікт з іншими зацікавленими групами.

       Споживачі. У системі вільного підприємництва потенційно найбільш сильною зацікавленою групою є споживачі. У випадку якщо їхні чекання не виправдуються, вони можуть переключитися на використання інших торгових марок, що в підсумку позначиться на доходах фірми і на її можливості задовольняти потреби інших зацікавлених груп. Однак виявилося, що споживачі мають значний рівень толерантності. Вони неохоче сприймають ризики і витрати, зв'язані зі зміною звичних для них постачальників. Знову створеним компаніям непросто завоювати авторитет і популярність на зрілих ринках. Тільки коли рівень обслуговування споживачів і якість товарів значно уступають продукції і сервісу, пропонованим конкурентами, відбувається різке зменшення частки ринку фірми. Однак післявоєнна історія розвитку британських і американських фірм знає безліч прикладів, коли зайве прагнення до дотримання інтересів інших учасників бізнесу, орієнтація на одержання щохвилинних прибутків, недоброзичливе відношення співробітників компанії до чи змін диверсифікованості приводили до ерозії довіри споживачів і втраті ринків.

       Співробітники. Співробітники компанії, що не є її керівниками, зацікавлені в одержанні як гарантій зайнятості і грошових виплат, так і морального задоволення від виконуваної роботи. Як представники однієї з зацікавлених груп, вони в більшому ступені залежать від компанії, чим її акціонери, оскільки фірма дає їм засобу до існування, і в меншому ступені, чим керівники здатні впливати і керувати подіями. Здатність співробітників досягти групового цілей залежить від ступеня їхньої організованості, потреби в спеціальних професійних навичках на ринку праці і розуміння керівниками й акціонерами значення мотивації працівників. Таким чином, персонал компанії не прагне до виставляння надмірно високих вимог. Усвідомлення витрат, що змінюються, невизначеність і інтереси поза фірмою змушують їх примиритися з далеко не ідеальною моральною і матеріальною винагородою, що вони одержують від роботодавців. Однак відмовлення в задоволенні їхніх мінімальних чекань чреватий створенням вибухонебезпечної ситуації, що може привести до відмовлення співробітників від виконання своїх зобов'язань по забезпеченню високого рівня якості товарів і обслуговуванню інших учасників бізнесу.

       Кредитори. Банки й інші кредитні установи мають гарантоване законом право на одержання установлених відсотків і основної суми позики. Фірма відповідає перед кредиторами своїми активами. Якщо вона не здатна виконати сввоъ зобов’язання, кредитори можуть використати активи боржника для задоволення своїх вимог. Однак на практиці вони легко погоджуються на відстрочку платежу, якщо вважають, що компанії найближчим часом поліпшать свій стан. Тільки якщо втрата активів є реальною, кредитори, вірогідно, ініціюють процес банкрутства підприємства.

3.2 Напрями вдосконалення процесу стратегічного планування на підприємстві[*]

Сучасному лідеру в умовах міжнародної конкуренції повинні бути притаманні дві якості — честолюбство і високий професіоналізм. Наполегливість у реалізації стратегії має на увазі свідоме зобов'язання вищого керівництва направляти ресурси й енергію організації на досягнення лідируючого положення на ринку. Подібно спортсменам, що змагаються на вищому рівні, під час відсутності належного настрою і готовності на будь-які жертви заради перемоги організації не мають ніяких шансів на успіх. Компанії, у яких вищому менеджменту не удалося настроїти співробітників на досягнення високих цілей, ніколи не досягти «вершин», оскільки працівники не мають стимулів до додаткових зусиль і розвитку свого потенціалу.

Такі компанії, як Coca-Cola, Marks & Spenser, Сапоп, Boeing, Federal Express і Sопу, вважають важливим створення і підтримка «бойового духу» співробітників в ім'я досягнення загальної мети. Довгострокова стратегія компанії Сапоп мала неофіційну назву «Переможемо Хеrох», а стратегія Котами — «Обійдемо Caterpillar». Девіз призивав співробітників згуртуватися воєдино і стимулював працівників робити всі, від них залежне, щоб поступово наблизитися, а потім обійти лідерів галузі. Загальна мета, сформульована як підвищення вартості акціонерного капіталу, вряд чи викликає ентузіазм співробітників фірми. Прикладати величезні зусилля, щоб задовольнити постійно коливних безликих власників? Тільки заклик працювати в команді і спільно зайняти верхню ступінь на «п'єдесталі пошани» здатний викликати бажану відповідну реакцію.

Прагнення до лідерства не обов'язково означає глобальне панування на всіх основних ринках. Для невеликих підприємств має сенс, принаймні спочатку, стати лідером в обраних нішах, у конкретних каналах чи розподілу на визначеному сегменті ринку. З іншого боку, концепція наполегливості в реалізації стратегії є визнанням того факту, що компанії, що мають невелику частку ринку, надзвичайно уразливі.

Під час економічного спаду споживачі, посередники і роздрібні торговці скоріше будуть мати справу з їх великими конкурентами. Обсяг продажів невеликої компанії в підсумку скоротиться і не дозволить підтримувати необхідний рівень обслуговування й інвестиції в нові товари і ринки.