Стратегічне планування на підприємстві Шифр групи: С1МЗ1

Альтернативні плани існують на кожному з рівнів: стратегічно­му, тактичному, поточному та операційному. Ознакою цих планів є те, що вони намагаються дати відповідь на запитання: «Що буде, якщо...?» Так, підприємство планує створити в наступному році 10 нових збутових точок, для чого розроблений основний план. Однак, зважаючи на різні обставини, треба розробити щонайменше ще два варіанти планів: для негативного (на основі песимістичного прогно­зу) та сприятливого (на основі оптимістичного прогнозурозвитку подій. У першому випадку (при зростанні інфляції, падінні життєво­го рівня населення, а також збільшенні неплатежів між підприємст­вами тощо) підприємство може розраховувати на забезпечення ефе­ктивної діяльності не більш як 2 - 3 додаткових торговельних точок (можливо і не треба орієнтуватися на збільшення обсягів продажу і відкриття нових точок). У другому випадку (при зниженні інфляції та спаді виробництва, стабілізації або підвищенні життєвого рівня) підприємство може сподіватися на те, що навіть 15 нових  торговельних точок зможуть ефективно функціонувати, підвищивши за­гальні характеристики діяльності підприємства за рахунок більш ак­тивної діяльності на ринку. Обидва випадки мають бути оформлені у вигляді альтернативних планів з усіма необхідними обгрунтуван­нями та розрахунками.

Процес розробки альтернативного плану містить такі етапи:

       Розробка (вибір) методики формування альтернативних планів.

       Ідентифікація можливих подій (оцінка ймовірності їхнього на­стання), що впливають на зміст і часові характеристики плану.

       Розрахунки техніко-економічних показників, які б характери­зували параметри можливих подій для кожного з випадків, які ма­ють високу ймовірність.

       Оцінка результатів, отриманих після закінчення плану або пе­рехід до альтернативного плану.

       Моніторинг ситуації контролінг діючих планів та, в разі по­треби, введення альтернативного плану.

Систему планів підприємства доповнюють одноразові, постійно діючі організаційні плани, технологічні схеми прийняття рішень.

Одноразові плани розробляються для здійснення певного заходу, дії або пункту (розділу) плану. Вони можуть існувати також у ви­гляді завдань програм або проектів. Програма; як правило, розроб­ляється для розв'язання складної проблеми з досить великою кількі­стю співвиконавців. Проект, як правило, створюється для менш складних, тривалих і масштабних проблем, які можна описати в термінах «цілей досягнення». Для забезпечення їх виконання необ­хідно розробляти обгрунтовані одноразові плани, що є етапами на шляху досягнення цілей.

Постійно-діючі плани розробляються для таких типів діяльності, які повторюються за певні відрізки часу.

Технологічні схеми прийняття та узгодження рішень — це постійно діючі плани, згідно з якими визначаються основні вимоги, етапи та процедури прийняття та виконання типових рішень для іс­нуючої організації.

Технічні процедури з розробки планів програм і проектів — це стандартні, постійно діючі плани, в яких визначено послідовність ета­пів з розробки та узгодження планів, проектів і програм різних типів. Вони найчастіше існують у вигляді «плану розробки плану».

Процес розвиненого планування передбачає наявність «плану розробки плану», який дає змогу значною мірою уникнути випадко­востей, свідомо сформувати плани подальшої діяльності підприєм­ства. У «плані розробки плану» встановлюється порядок здійснення робіт із визначенням змісту інформації, яку потрібно надати окре­мим виконавцям у певні терміни з метою формування загального стратегічного плану підприємства. У додатку 3 наведено фрагмент «плану розробки плану», в якому в загальному вигляді представлено деякі види робіт.

Розділ 2.   Основні етапи процесу стратегічного планування

2.1  Визначення місії, цілей та завдань підприємства

2.1.1 Сутність і значення місіі[*]

Основна загальна мета організації — чітко виражена причи­на її існування — позначається як її місія.

У закордонних джерелах під місією часто розуміють: "лінію поведінки фірми", "лінію діяльності підприємства, філософію фірми", а іноді й "політику організації.

Місія деталізує статус фірми і забезпечує напрямок і орієнтири для визначення цілей, стратегії, тактики і політики в досягненні запланованого результату (Додаток 4).

Добре сформульована місія підприємства повинна містити наступне:

1.       Завдання фірми з погляду її основних послуг чи товарів, її основних ринків і основних технологій. Простіше кажучи, якою підприємницькою діяльністю займається фірма.

2.       Опис зовнішнього середовища стосовно фірми, що визна­чає параметри фірми.

3.       Характеристику культури організації. Який робочий клімат існує всередині фірми? Якого типу людей залучає цей клімат?

Щоб заробити прибуток, фірма повинна стежити за середо­вищем, у якім вона функціонує. Прибуток ніколи не може бути проголошений головною метою організації, тому що прибу­ток— цілком внутрішня справа організації. Місія ж відбиває шлях, по якому фірма повинна рухатися, щоб заробити прибуток і забезпечити умови для свого процвітання.

Щоб вибрати відповідну місію, керівництво повинно відповісти на два питання: "Хто наші клієнти?" і "Які потреби наших клієнтів ми можемо задовольнити?''. Клієнтом у даному контексті буде будь-який суб'єкт, що використовує результати діяльності організації. Клієнтами некомерційної організації бу­дуть ті, хто використовує її послуги і забезпечує її ресурсами.

Необхідність вибору місії була визнана видатними керівни­ками. Так, Генрі Форд, шо добре розуміє значення прибутку, виз­начив місію компанії як "надання людям дешевого транспорту". Він правильно відзначав, що якщо це хтось робить, прибуток на­вряд чи пройде мимо.

Передбачається, що місія більше відноситься до сьогодення, (що є наш бізнес?), ніж більш широке поняття довгострокового напрямку (куди ми йдемо, якими новими справами ми будемо займатися, яким буде обличчя нашого бізнесу через 5 чи 10 років. якою компанією ми збираємося стати, якої довгострокової рин­кової позиції ми прагнемо досягти?).

В умовах ринкової економіки поняття місії повинно відби­вати намір тієї чи іншої фірми в напрямку максимально ефектив­ного задоволення потреб своїх клієнтів і власних потреб.

Для місії не існує стандартних формуловаиь. У той же час формулювання місії повинно задовольняти її основні завдання і, наскільки це можливо, включати відповіді на перераховані вище питання. Досягти цього в короткому формулюванні місії (одна-дві пропозиції) аж ніяк не є простим завданням. Про можливі варіанта її розв'язання можна судити з декількох прикладів фор­мулювань місій різних фірм.

Otis Elevator

Наша місія — забезпечити будь-якого споживача засобами переміщення людей і предметів нагору, вниз і вбік на короткі відстані, з більшою надійністю, ніж будь-яке аналогічне підпри­ємство у світі.

Avis-Rent-a-Car

Наш бізнес — це оренда автомобілів. Наша місія — повне задоволення споживачів.

McCormick &. Сотраnу.

Головна місія нашої компанії — це поширення по всьому світі нашої лідируючої позиції в галузі ринків спецій, приправ і смакових добавок.

2.1.2 Стратегічні цілі і завдання[*]

Виділяють два типи ключових цілей і результатів: фінансові і стратегічні.

Фінансові цілі відтворюють насущні потреби компанії для забезпечення її нормальної роботи й ефективної віддачі резуль­татів, тобто вони визначають у цілому умови виживання ком­панії. Фінансові цілі, як правило, встановлюються на більш ко­роткі терміни в порівнянні зі стратегічними цілями і повинні відтворювати зміни .в галузі, на ринку чи в самій компанії.

Стратегічні цілі — відносяться в більшій мірі до напрямку зміцнення становища компанії в галузі, збереження і підвищення її довгострокових конкурентних позицій на ринку. Ці цілі, як правило, встановлюються на більш довгострокові періоди в порівнянні з фінансовими цілями й орієнтовані на досягнення ефекту в досить віддаленому майбутньому.

Приклад типового для багатьох компаній складу фінансо­вих і стратегічних цілей наведені у Додатку 5.

Стратегічні цілі компанії виявляють її стратегічний намір займати конкретну ринкову позицію. Стратегічний намір великої компанії може по­лягати в досягненні лідерства в галузі в національному і міжна­родному масштабах. Стратегічний намір малої фірми може бути домінування у певній ринковій ніші. Стратегічним наміром ком­панії, що розвивається, може бути, наприклад, перегнати ринко­вих лідерів. Стратегічний намір технологічної інноваційної ком­панії — зробити важливий винахід і відкрити цілу нову перспек­тивну галузь товарів і ринкових можливостей, як це зробили Хеrох, Аррlе Сотрter, Місrosoft, Меrck  і Sопу.

Розрізняю ть наступні види цілей:

       за величиною охоплення сфери впливу (загальні і специфічні);

       за значенням (головні цілі і другорядні);

       за кількістю перемінних у меті (одне і багато перемінних);

       за місцем в ієрархії цілей (основні і підтримуючі);

       за взаємним співвідношенням цілей (комплементарні цілі, індиферентні і конкуруючі).

Розрізняють також довгострокові та короткострокові цілі. Довгострокові цілі виконують дві функції.

По-перше, встановлення цілей на п'ять і більше років уперед підштовхує менеджерів починати діяти зараз, щоб досягти довго­строкових цільових результа гів пізніше (компанія, що має на мсті подвоєння обсягу продажів на протязі 5 років, не може чекати на­стання третього чи четвертого років свого стратегічного плану, щоб починати збільшувати обсяг продажів і коло споживачів).

По-друге, наявність визначених довгострокових цілей спо­нукає менеджерів зважувані наслідки своїх сьогоднішніх рішень з погляду дові острокових результатів. Людська натура така, що більшість воліє приймати найбільш доцільні на даний момент рішення, а пізніше думати про майбутнє. Проблема з недалеко­глядними рішеннями полягає в тому, що вони піддають довгост­рокову ринкову позицію компанії великому ризику.

Короткострокові цілі розкривають безпосередні і коротко­строкові результати, які необхідно досягти. Вони показують швидкість, з якою повинна розвиватися організація в кожнім з напрямків, а також рівень результативності, запланований на найближчі два чи три поточних періоди.

Короткострокові цілі можуть бути ідентичні довгостроко­вим в той період, коли організація поступово досягає наміченого довгострокового рівня в якій-небудь галузі чи етапі. Наприклад, якщо організація має довгострокову мету — досягти підвищення прибутку на 15% щороку й у кожен період часу прагнути набли­зитися до цієї мети, то короткострокова і довгострокова мета з досягнення зростання прибутку збігаються.

Довгострокові і короткострокові цілі організації можуть не збігатися. Ця ситуація виникає в процесі досягнення деякої ком­плексної, багатопараметричної мети, коли необхідна взаємодія декількох різних цільових напрямків на кожнім відрізку коротко­строкового планування. Наприклад, довгострокова мета — зай­няти лідируюче місце в галузі з обсягів продажів — на кожнім етапі свого досягнення може мати різну короткострокову мету, що можливо навіть конкурують між собою в зв'язку з обме­женістю фінансових і матеріальних ресурсів фірми.

У стратегічному плануванні необхідно враховувати можли­вість розв'язання конфліктів цілей. До можливих варіантів відно­сяться:

1.       Домінування цілей. Одна з цілей виділяється як головна. Тільки після цього може бути прийнята інша мета.

2.       Оцінка цілей за значимістю. Упорядкування цілей за зна­ченням, перебування компромісу.

3.       Антагонізм цілей. Обидві цілі, незважаючи на неприми­ренність, залишаються і далі для виконання, але в різних сферах чи в різний час.

4.       Зближення цілей. Конфліктуючі цілі трансформуються в єдину ієрархічно упорядковану мету.

5.       Змішування критеріїв (діалог). Поступова зміна функції ви­годи, "витягування" на обопільний інтерес. Компроміс.

Загальні завдання стратегічного керування полягають у відповідях на питання:

1.       Якими продуктами і на яких ринках підприємство планує розвивати активність у перспективі?

2.       За допомогою, яких дій будуть досягнуті стратегічні цілі?

3.       У яких масштабах і з яких джерел відбудеться виділення ре­сурсів під стратегічні цілі?

4.       У рамках яких організаційних форм (структур) відбудеться виділення ресурсів під стратегічні цілі?

5.       За допомогою якого стилю керування, стратегічних змін і за допомогою якого інструментарію варто забезпечити ре­гулювання, координацію і контроль стратегічного процесу.

2.2  Проведення аналізу оточення підприємства

2.2.1 Багатофакторний системний аналіз (PEST-аналіз)[*]