Стратегічне планування на підприємстві Шифр групи: С1МЗ1

Будь-яка організація знаходиться і функціонує в середовищі. Кожна дія усіх без винятку підприємств можлива тільки в тому випадку, якщо середовище допускає її здійснення.

Внутрішнє середовище організації є джерелом життєвої си­ли фірми. Воно вміщує в собі той потенціал, що дає можливість організації функціонувати, а, отже, існувати і виживати у певно­му проміжку часу. Але внутрішнє середовище може також бути і джерелом проблем і навіть загибелі організації в тому випадку, якщо вона не забезпечує необхідного її функціонування.

Зовнішнє середовище є джерелом, що забезпечує організа­цію ресурсами, необхідними для підтримки її внутрішнього по­тенціалу на належному рівні.

Аналіз далекого оточення фірми

РЕSТ — це абревіатура чотирьох англійських слів: Р — Роliсу — політика, Е — Есолоту — економіка, S — Sосіеґу — сус­пільство (соціум), Т — Тесhnologу — технологія.

З назви методу видно, що серед незліченної безлічі фак­торів, що характеризують вплив зовнішнього З назви методу видно, що серед незліченної безлічі фак­торів, що характеризують вплив зовнішнього середовища на ор­ганізацію, РЕSТ-аналіз виділяє 4 основні групи. Це означає, що даним інструментом стратегічного аналізу досліджуються політичний, економічний, соціокультурний і технологічний ас­пекти зовнішнього середовища організації.

У РЕSТ-аналізі домінуючими є наступні дві позиції:

1.       Стратегічний аналіз кожного з зазначених 4-х компонен­тів повинен відповідати принципам системності, тому що в житті всі ці компоненти між собою тісним і складним чином взаємоза­лежні. Значна зміна кожного з компонентів, як правило, впливає на весь ланцюжок. Такі зміни для конкретної організації й у кожній конкретній ситуації можуть стати погрозою, чи, навпаки, новою стратегічною можливістю її майбутнього бізнес-успіху.

2.       РЕЗТ-аналіз — це інструмент історично сформованого чотирьохелементного стратегічного аналізу далекого зовнішнього середовища. Але реальне життя, по-перше, ширше і багатог-ранніше 4-х складових його елементів. А по-друге, для кожної конкретної організації в її зовнішнім середовищі існує свій особ­ливий набір ключових факторів, що безпосередньо і найбільш істотним чином впливає на її конкретний бізнес.

При проведенні системного стратегічного аналізу зовніш­нього середовища організації доцільно розрізняти далеке і близь­ке зовнішнє середовище.

РЕSТ-аналіз — це конкретний інструмент стратегічного ана­лізу саме далекого зовнішнього середовища організації

Окремі фактори зовнішнього середовища на різні ор­ганізації роблять різний вплив. При цьому вважається загально­визнаним, що великі організації від далекого зовнішнього сере­довища залежать більше, ніж дрібні.

Серйозний стратегічний аналіз далекого зовнішнього сере­довища для конкретної організації означає вихід на свій особли­вий перелік ключових факторів даного середовища і відповідний специфічний багатофакторний системний аналіз (Додаток 6). При такому стратегічному аналізі в організації як мінімум повинен бути повний перелік:

       факторів і тенденцій далекого зовнішнього середовища, що роблять значний вплив на бізнес організації;

       факторів, що містять потенційні погрози бізнесу організації;

       факторів, розвиток яких містить нові можливості для бізнесу організації.

2.2.2  Метод SWOT

Метод SWOT, що застосовується  для аналізу середовища — сила (strength), слабість (weakness), можливості (opportunities) і погрози (threats) — є широко визнаним підходом, що дозволяє провести спільне вивчення зовнішнього і внутрішнього середовища. Застосовуючи метод SWOT, вдається установити лінії зв'язку між силою і слабістю, що притаманні організації, і зовнішніми погрозами і можливостями. Методологія SWOT припускає спочатку виявлення сильних і слабких сторін, а також погроз і можливостей, і після цього встановлення ланцюжків зв'язків між ними, що надалі можуть бути використані для формулювання стратегії організації.

Томпсон і Стрикланд запропонували наступний зразковий набір характеристик, висновок по який повинно дозволити скласти список слабких і сильних сторін організації, а також список погроз і можливостей для неї, ув'язнених у зовнішнім середовищі.

Сильні сторони:

       видатна компетентність;

       адекватні фінансові ресурси;

       висока кваліфікація;

       гарна репутація в покупців;

       відомий лідер ринку;

       винахідливий стратег у функціональних сферах діяльності організації;

       можливість одержання економії від росту обсягу виробництва;

       захищеність (хоча б десь) від сильного конкурентного тиску;

       придатна технологія;

       переваги в області витрат;

       переваги в області конкуренції;

       наявність інноваційних здібностей і можливості їхньої реалізації;

       перевірений часом менеджмент.

Слабкі сторони:

       немає ясних стратегічних напрямків;

       конкурентна позиція, що погіршується;

       застаріле обладнання;

       більш низька прибутковість тому, що...;

       недолік управлінського таланта і глибини володіння проблемами;

       відсутність деяких типів ключової кваліфікації і компетентності;

       погане відстеження процесу виконання стратегії;

       мучення з внутрішніми виробничими проблемами;

       уразливість стосовно конкурентного тиску;

       відставання в області досліджень і розробок;

       дуже вузька виробнича лінія;

       слабке представлення про ринок;

       конкурентні недоліки;

       нижче середнього маркетингові здібності;

       нездатність фінансувати необхідні зміни в стратегії.

Можливості:

       вихід на нові чи ринки сегменти ринку;

       розширення виробничої лінії;

       збільшення розмаїтості у взаємозалежних продуктах;

       додавання супутніх продуктів;

       вертикальна інтеграція;

       можливість перейти в групу з кращою стратегією;

       самовдоволення серед конкуруючих фірм;

       прискорення росту ринку.

Погрози:

       можливість появи нових конкурентів;

       ріст продажів продукту, що заміщає;

       уповільнення росту ринку;

       несприятлива політика уряду;

       зростаюче конкурентний тиск;

       рецесія і загасання ділового циклу;

       зростання сили торгу в покупців і постачальників;

       зміна потреб і смаку покупців;

       несприятливі демографічні зміни.[*]

Матриця SWOT (рис. 1.) дозволяє на основі сильних і слабких сторін організації, її потенційних можливостей і погроз, що вини­кають ззовні, вибрати найбільш придатну стратегію.

Ліворуч виділяються два розділи (сильні сторони, слабкі сторони), у які відповідно вносяться усі виявлені на першому етапі аналізу отримані дані. У верхній частині матриці також виділяються два розділи (можливості і погрози), у які записують­ся відповідні показники.

На перетині розділів утворяться чотири поля:

       поле "СІМ" (сила і можливості);

       поле "СІП" (сила і погроза);

       поле "СЛМ" (слабість і можливості);

       поле "СЛП" (слабість і погроза).

На кожнім з даних полів дослідник повинен розглянути всі можливі парні комбінації і виділити ті, котрі повинні бути врахо­вані при розробці стратегії поведінки організації. Для тих пар, що були обрані з поля "СІМ", варто розробляти стратегію з використання сильних сторін фірми для того, щоб одержати відда­чу від можливостей, що з'явилися в зовнішнім середовищі.

Для пар, що опинилися на полі "СЛМ", стратегія повинна бути така, щоб за рахунок можливостей, що з'явилися, спробува­ти перебороти наявні в організації слабості.

Якщо пари знаходяться на полі "СІП", то стратегія повин­на допускати використання сили організації для усунення по­гроз. І, нарешті, для пар, що знаходяться на полі "СЛП", ор­ганізація повинна виробляти таку стратегію, що дозволила б їй позбутися слабості і запобігти навислій над нею погрозі.

Практичний приклад використання даного прийому за до­помогою матриці SWOT у трохи зміненому вигляді для Кримсь­кого содового комбінату  за 2001р. наведений в Додатку 7.

Можливості і небезпеки, виявлені в процесі аналізу, вказу­ють на необхідність вироблення заходів термінового і стра­тегічного характеру.

Виробляючи стратегію, варто пам'ятати, що можливості і погрози можуть переходити у свою протилежність. Так, невико­ристана можливість може стати погрозою, якщо її використовує конкурент. Чи навпаки, вдало відвернена погроза може створити в організації сильну додаткову сторону в тому випадку, якщо конкуренти не усунули цю ж погрозу.[*]

Рис. 1.   Матриця SWOT

2.3  Вироблення стратегій підприємства

2.3.1  Стадії та фактори вибору стратегій[*]

Проаналізувавши зовнішні небезпеки і нові можливості, визначивши місію, керівництво організації може приступити до вибору стратегії. Вибір стратегії — центральний момент стратегічного керування.

Процес вибору складається зі стадій розробки, доведення й аналізу (оцінки). На практиці ці стадії важко розділяти, тому що вони являють собою різні рівні єдиного процесу аналізу.

На першій стадії створюються стратегії, що дозволяють досягти поставлених цілей. Тут важливо розробити більше число альтернативних стратегій, залучити до цієї роботи не тільки вищих керівників, але і менеджерів середньої ланки. Це істотно розширить вибір і дозволить не пропустити потенційно кращий варіант.

На другій стадії стратегії допрацьовуються до рівня адекватності цілі розвитку організації у всьому їхньому різноманітті і формується загальна стратегія.

На третій — аналізуються альтернативи в рамках обраної загальної стратегії фірми й оцінюються по ступені придатності для досягнення її головних цілей. Загальна стратегія наповнюється конкретним змістом, по окремих функціональних зонах організації розробляються приватні стратегії.

На вибір стратегії впливають численні і різноманітні фактори.

Виділимо найважливіші:

1.       Вид бізнесу й особливості галузі, у якій працює організація. У першу чергу, тут звертається увага на рівень конкуренції з боку організацій, що виробляють однакову чи продукцію і постачають її на одні й ті самі ринки.

2.       Стан зовнішнього оточення. Стабільно воно чи піддано чистим змінам? Наскільки передбачувані ці зміни?

3.       Характер цілей, що ставить перед собою організація; цінності, якими керуються при прийнятті рішень вищі чи менеджери власники організації.

4.       Рівень ризику. Ризик є реальним чинником життєдіяльності організації. Занадто високий ступінь ризику може привести організацію до краху. Тому перед керівництвом завжди коштує питання — який рівень ризику для організації є припустимим?

5.       Внутрішня структура організації, її сильні і слабкі сторони. Сильні функціональні зони організації сприяють успішному використанню нових можливостей, що відкриваються. Слабкі сторони вимагають постійної уваги з боку керівництва при виборі стратегії, її реалізації, щоб уникнути потенційних погроз і успішно конкурувати з іншими організаціями.