Стратегічне планування на підприємстві Шифр групи: С1МЗ1

Вартісна перевага приводить до високої прибутковості, як­що тільки вона не використовується в агресивних спробах зрізанця цін, Щоб відібрати продаж у конкурентів. Досягнення перева­ги в низькій вартості означає, що низька вартість не може дося­гатися надто завзято, щоб пропонований фірмою кінцевий про­дукт не виявився на спартанському рівні, без всяких особливос­тей для залучення покупців.

Для досягнення вартісної переваги загальні витрати фірми по всьому ланцюжку витрат повинні бути нижчі, ніж загальні ви­трати конкурентів.

Конкурентна перевага і позиція фірми на ринку повинні бу­ти захищені від копіювання конкурентами і бути привабливими для покупців.

Стратегія досягнення лідерства з витрат виправдана в на­ступних випадках:

       Вироблена в галузі продукція мало чим відрізняється одна від одної (розходження в товарних марках незначні).

       Більшість покупців чуттєві до ціни і купують найдешевші то­вари.

       Існує дуже мало способів досягти диференціації продукції, що задовольнила б покупців.

       Більшість покупців використовують товар однаково, тому вимоги до нього з боку покупців не мають відмінностей.

       Витрати покупця на переключення з одного продавця на іншого низькі (чи дорівнюють нулю).

       Покупців багато і вони мають значну силу, впливаючи на рівень цін.

Для того. щоб одержати перевагу за витратами, компанія по­винна бути більш досвідченою, ніж конкуренти, у питанні контро­лю структури витрат і їхнього руху і/чи знайти шляхи, що знижу­ють витрати у всіх ланках ланцюжка цінностей. Успіх супровод­жує ті компанії, чия конкур ситна перевага заснована на постійно­му пошуку шляхів економії по всьому ланцюжку цінностей. Вони дуже вмілі у знаходженні шляхів зниження витрат свого бізнесу.

Стратегії диференціації створюють конкурентну перевагу шляхом впровадження додаткових атрибутів і характеристик у продукцію компанії (чи послуги), яких конкурентрі не мають. Те, Що фірма може зробити для створення купівельної цінності, скла­дає основу диференціації. Успіх диференціації полягає в умінні компанії знизити витрати покупця по використанню продукції, більш повно відповідати вимогам покупців чи підсилювати мо­ральне задоволення покупця від продукції компанії.

Стійка диференціація звичайно заснована на унікальних внутрішніх навичках і майстерності компанії, до яких конкуренти не можуть легко знайти доступ. Диференціація пов'язана також з унікальними фізичними характеристиками, що не можуть існувати дуже довго, оскільки фінансове стабільні конкуренти можуть кло-нувати їх- поліпшувати чи знаходити товари-субститути для май­же будь-яких характеристик, з метою привернути увагу покупців.

Стратегія оптимальних витрат поєднує стратегічні зусилля, спрямовані на зниження витрат, і стратегічні дії, пов'язані з не­значним удосконалюванням якості, сервісу, характеристик чи зовнішнього вигляду виробу. Ціль стратегії полягає в наданні одержувачу більшої цінності за його гроші; іншими словами, на­ближення до конкурентів в основних моментах, що визначає па­раметри "якість — обслуговування — характеристики — зовнішній вигляд", і перемога над ними по витратах на внесення всіх необхідних змін у товар. Успіх стратегії оптимальних витрат приходить, якщо компанія має унікальний досвід у створенні більше виготовленого товару чи послуги з витратами нижчими, ніж у конкурентів. Головне достоїнство компанії в цьому випад­ку полягає в умінні одночасно знижувати собівартість одиниці продукції і вносити відповідні зміни в товар/послугу.

Конкурентна перевага від фокусування пов'язана як з досяг­ненням низьких витрат при обслуговуванні цільової ринкової ніші, так і з розвитком здатності пропонувати покупцям ніші то­вар, відмінний від продукції конкурентів. Іншими словами, фоку­сування може бути засноване на витратах, а може і на дифе­ренціації. Ця стратегія добре працює, коли:

       Вимоги покупців до конкретного товару різні.

       Не існує інших конкурентів, що намагаються спеціалізувати­ся на цьому сегменті.

       У фірми немає можливості працювати на більш широкому сегменті чи ринку в цілому.

       Сегменти покупців значно відрізняються один від одного за розміром, темпами росту прибутковості і впливу п'яти сил конкуренції, що робить одні сегменти більш привабливими, ніж інші.

Існує велика розмаїтість наступальних дій, що можуть збе­регти конкурентну перевагу. Ці дії можуть бути спрямовані на слабкі чи сильні сторони конкурентів, вони можуть сприяти захоп­ленню незайнятих просторів чи масштабному наступу на багатьох фронтах, носити харакгер партизанської війни чи ударів, що випе­реджають. Мішенню атаки можуть служити лідери, компанії, що йдуть слідом за лідером, маленькі чи слабкі фірми в галузі.

Стратегічні підходи до оборони позицій компанії можуть бути наступні:

       початок спроб зміцнення існуючої позиції компанії;

       постійний розвиток, відновлення продукції, щоб конкуренти "стріляли" по мішені, що рухається, що дозволяє уникати та­кож морального старіння виробів;

       примус конкурентів до відмовлення навіть від спроб почати наступальні дії.

Вертикальна інтеграція "уперед" чи "назад" має стратегічний сенс, тігьки якщо вона підсилює конкурентну перевагу компанії за рахунок скорочення витрат чи посилення диференціації. Відмовлен­ня від вертггкальної інтеграції, якщо недоліки перевершують до­стоїнства, цілком можливий, хоча існують шляхи досягнення переваг від вер ткальної інтеграції, що дозволяють уникнути її недоліків. Велике значення має час здійснення страгегічних кроків. Першопрохідники мають стратегічну перевагу, однак тех­нологія розвивається так швидко, що буває дешевше і простіше випливати за кимсь, а не бути лідером.

2.3.5 Розгляд і вибір базових конкурентних стратегій[*]

При розробці і реалізації програми організації треба чітко виз­начати базові конкурентні стратегії (БКС).

По ключових продуктах у розрізі кожного року треба обов'я­зково встановлювати БКС; по окремих позиціях продуктового профілю організації — бажано. А в ідеалі конкретну БКС треба визначати для кожної номенклатурної позиції продуктової програ­ми. У ситуації з БКС розрізняють два види конкурентних переваг. Перший — це лідерсттво по витратах, а другий —диференціація.

Ринкові сфери для БКС бувають теж тільки двох видів: пер­ший — усі ринкові ніші, на яких реалізується даний продукт, чи глобальний ринок; другий — фокусування, тобто концентрація на тих чи інших спеціалізованих сегментах ринку без прагнення охопити весь ринок.

У результаті з'єднання кожного з двох видів конкурентних переваг з кожним із двох видів ринкової сфери одержуємо чоти­ри БКС.

БКС — базові конкурентні стратегії:

       СL — Cost Leadership strategy— стратегія лідерства по витратах;

       D — Differentiation strategу — стратегія диференціації;

       FCL —Focus Cost Leadership strategy— стратегія фокусованого лідерства по витратах:

       FD — Focus Differentiation strategу  — стратегія фокусованої диференціації.

Як видно із суті названих стратегій, вони відносяться до продуктово-маркетингової стратегії. Чому? — То­му, що продуктова-маркетингова стратегія являє собою ключову стратегію виживання, спокійного існування, економічного росту. великого устху фірми. При цьому необхідно враховувати наступні поняття:

       Терміни "продуктово-маркетингова стратегія/програма", "продуктово-ринкова стратегія", "маркетингова стратегія/про­грама вживаються як синоніми".

       Продукт — це цілісний комплекс, що може складатися з ок­ремого матеріального продукту (продуктів) і відповідних послуг, робіт, ідей і г.д., тобто це деяка цінність, що поставляється даною організацією на ринок у вигляді конкретної товарної одиниці.

Продуктово-маркстиигова програма —довгострокова про­грама конкретних дій, що реалізують продуктово-маркетингову стратегію.

При практичному застосуванні базових конкурентних стра­тегій по продукту необхідно суворо дотримуватися наступного головного правила: з чотирьох БКС на конкретному сегменті ринку даного конкретного продукту в даний період часу може за­стосовуватися тільки одна.

Вибір БКС можна зробити, виконавши наступну покрокову процедуру.

Перший крок. Фіксація продуктового профілю.

У додаток 8 у графу "Повний перелік продуктів профілю" за­носиться продуктовий профіль організації на 2000 р.

Другий крок. Вибір БКС.

Спочатку по кожній позиції списку "Традиційні продукти" вибирається одна з чотирьох БКС (у відповідній клітинці ста­ви іься хрестик). Потім у списку "Нові продукти" вибираються тільки ті конкретні продукти, що як товари в 2000 р. заплановані для реалізації на відповідних ринках. По кожному з таких про­дуктів аналогічним чином вибирається конкретна БКС.

Третій крок. Прийняття рішень.

Відповідно до базових конкурентних стратегій, що обрані по кожній позиції продуктового профілю, приймаються адек­ватні управлінські рішення по реалізації даних стратегій, як у ре­жимі дій стратегічного менеджменту, так і в режимі дій тактично­го менеджменту.

Головні й основні конкуренти. Щодо конкретного продукту його конкуренти-продукти, а також відповідні конкуренти-ор­ганізації (компанії) поділяються на головні й основні.

Сукупність основних товарів-конкурентів в основному виз­начає даний конкретний ринок. Головними серед основних то­варів стосовно даного продукту на конкретному ринку є ті, котрі претендують на роль лідерів.

Для виявлення конкурентів по продуктах і по компаніях важливо розібратися з поняттям приватної й інтегральної конку­рентної переваги.

Конкурентні переваги продукту можуть бути:

       частками чи окремими, тобто перевершувати продукт — кон­курент за якоюсь одною чи декількома конкретними власти­востями/параметрами:

       загальними чи інтегральними, тобто яв.тяти собою визначену комплексну (інтегральну) оцінку за всіма основними параме­трами, що характеризують даний продукт і продукт-конку­рент як порівнянні системи.

Для освоєння техніки аналізу головних і основних конку­рентів за аналогією з прикладом, розібраним у Додатку 8. реко­мендується заповнити Додаток 9. Таблиця заповнюється по всіх конкретних продуктах-товарах, включених у продуктовий профіль організації.

Покрокова процедура заповнення Додатку 9. при аналізі конку­рентів по продуктах.

Процедуру опишемо для первинного елемента аналізу, тоб­то для даного конкретного продукту, що реалізується на даному конкретному ринку.

Перший крок: Встановлення повного перелвку головних і основних конкурентів.

Спочатку як самостійне завдання маркетингового досліджен­ня зважується питання про визначення всіх головних і основних конкурентів первинного елемента аналізу. При цьому, по-перше, встановлюються головні конкуренти, а по-друге — основні.

Конкретний перелік продуктів-конкурентів по кожній по­зиції продуктового профілю організації і по її профілю в цілому бажано затверджувати відповідним офіційним рішенням.

Другий крок. Визначення вичерпного переліку приватних конкурентних переваг/відставань.

По кожному первинному елементі аналізу, по конкретному переліку його головних і основних конкурентів визначається по­вний список якісних конкурентних переваг і відповідний перелік якісних конкурентних відставань. (Якісна конкурентна перевага означає, що по одному чи по декількох конкретних властивос­тях/параметрах даний продукт якісно перевершує такий же про­дукт свого конкурента без встановлення кількісної міри такої пе­реваги.) Протилежністю конкурентної переваги виступає конку­рентне відставання.

Критерієм якісного визначення конкретної приватної кон­курентної переваги/відставання може служити достовірна оцінка впливу відповідної властивості аналізованого продукту на ціну його реалізації на даному конкретному ринку щодо ціни ре­алізації конкретного товару-конкурента.

Найважливіша вимога розглянутого етапу маркетингового дослідження — повнота переліків приватних конкурентних пере­ваг/відставань по кожнім первинному елементі аналізу. Кожен конкретний продукт по даному конкретному ринку повинен одержати вичерпну якісну характеристику типу "плюс/мінус" у термінах приватних конкурентних переваг/відставань.

Тому в Додатку 9 по кожнім продукті необхідно вказати всі конкретні конкурентні переваги/відставання по повному колу його головних і основних конкурентів.

Третій крок. Зведення по приватних конкурентних перева­гах/відставаннях у єдиний формат.

Результати дослідження з первинних елементів аналізу зво­дяться в деякі єдині формати по всьому продукту організації в розрізі всіх ринків його реалізації.

Найпростіша форма такого зведення — об'єднання всіх за­повнених окремих Додатка 9 у відповідні загальні таблиці (зводи). Якщо поєднуються товари продуктового профілю, то виходить таблиця чи зведення за назвою "Приватні конкурентні перева­ги/відставання продуктового профілю"; якщо зводяться взагалі всі продукти — "Приватні конкурентні переваги/відставання по продукту".

Повна "картина" продукту організації, що складена з пе­реліків якісних приватних конкурентних переваг/відставань у розрізі первинних елементів аналізу, — це дуже важлива інфор­маційна база для наступних етапів розробки продуктово-марке­тингової стратегії/програми організації і для прийняття ключо­вих рішень по даній стратегії.