Стратегічне планування на підприємстві Шифр групи: С1МЗ1

БКС по конкретних продуктах. Коли нам відома загальна кар­тина по продукту організації, куди ввійшли дані по всіх основних і головних конкурентах і перелік показників приватних і загаль­них конкурентних переваг, то можна приступати до вибору базо­вих конкурентних стратегій. Методично найпростіший варіант такого вибору зводиться до наступної трьохкрокової процедури.

Перший крок. Встановлення конкретних точок БКС.

Уся наявна по конкретних продуктах організації інфор­мація розподіляється і концентрується окремо з кожного продук­ту для кожного конкретного ринку його реалізації. Така розбив­ка фіксує повний перелік конкретних точок БКС для даної кон­кретної організації на дану стратегічну перспективу.

Другий крок. Системний порівняльний аналіз.

По кожній точці, встановленій на першому кроці, прово­диться багатофакторний системний аналіз по всіх основних і го­ловних конкурентах відповідних продуктів з урахуванням макси­мальної кількості значимих факторів, що характеризують кон­кретну ситуацію в конкретній точці.

Третій крок. Вибір БКС.

За результатами системного аналізу в кожній точці, по кож­ному конкретному продукту організації на конкретну стра­тегічну перспективу вибирається одна — і тільки одна — базова конкурентна стратегія.

Після вибору БКС по конкретних продуктах випливає зве­дення приватних рішень у загальну продуктово-маркетингову стратегію організації. При зведенні загальної стратегії по про­дукту виробляються остаточні системні узгодження й уточнення.

2.4  Реалізація стратегії

2.4.1  Система стратегічного управління[*]

Для того, щоб організація могла повною мірою скористатися всіма благами технології стратегічного керування, у ній повинна бути впроваджена система СУ, під якою мається на увазі   комлекс із п'яти взаємозалежних складових (рис. 3.).

Рис. 3.   Основні складові системи СУ в організації.

1.       Стратег-лідер.  На чолі організації, що  має повноцінну систему СУ, завжди повинний знаходитися людина (чи група людей), що має, з однієї сторони необхідні повноваження в керуванні організацією, з іншого боку - поділяючий концепцію СУ, що впроваджує її у своїй організації і безупинно її що удосконалює. Такий лідер є "духівником" системи СУ у своїй організації.

2.       Адекватна  структура.  Структура  організації  в значній     мірі     визначає     ефективність функціонування системи СУ.

3.       Адекватна культура. Важливість культури організації взагалі неможливо перебільшити. Без створення адекватної культури не може бути і мови про ефективну систему СУ.

4.       Методологія СУ. Під методологією СУ мається на увазі сукупність  узагальнених принципів СУ, на яких  СУ будується, а також набір практичних інструментів.

5.       Система добору і навчання персоналу. Дана складова СУ має дуже важливе значення. Її вже трохи десятиріч назад помітив "класик", сказавши, що кадри вирішують усі. І він був зовсім прав. Кожна соціальна система будує систему добору і навчання персоналу по своєму образі і подобі.

2.4.2 Вплив структури організації на ефективність функціонування системи стратегічного управління[*]

Структура організації впливає, на ефективність функціонування системи СУ в організації . Розглянемо деякі організаційні структури, їхні достоїнства і недоліки з точки зору ефективності реалізації стратегії.

       Функціональна структура припускає виділення в організації сфер діяльності, таких як керування НІОКР, виробництвом, маркетингом, персоналом, фінансами і т.д.

Достоїнства структури:

       ефективний централізований контроль за досягненням результатів стратегії;

       найбільша придатність для організацій, що діють в одній сфері бізнесу;

       висока якість керування операціями у відносно стабільних (рутинних) сферах бізнесу;

ефективне досягнення ефектів масштабів і освоєння на базі функціональних розмежувань.

Недоліки:

       складність координації різних функціональних підрозділів;

       досить   велика   імовірність   виникнення конкуренції   і   конфліктів   між   функціональними підрозділами;

       сприяє зайвій  спеціалізації  і  вузькості управлінського мислення;

       покладає основну відповідальність за ефективність на главу виконавчої влади;

       вузькофункціональна короткозорість, властива даній структурі, перешкоджає інноваційної діяльності.

       Регіональна організаційна структура використовується великими організаціями, що ведуть справи у віддалених друг від друга територіях і змушеними пристосовуватися до специфіки конкретних регіонів.

Достоїнства структури:

       можливість гарної адаптації корпоративної стратегії до умов конкретних географічних регіонів;

       делегує відповідальність за одержання прибутку на

       нижчі управлінські рівні;

       гарна      координація   усередині   регіональних

       підрозділів.

Недоліки:

       складність збереження єдиного іміджу організації в тих випадках, коли територіальні керівники мають зайву волю у формуванні стратегії;

       при недостатній координації можливе виникнення дублюючих робіт, що знижують віддачу від СС.

       Децентралізована структура призначена для не занадто великих і не пов'язано диверсифікованих організацій.

Достоїнства структури:

       є  гарним  засобом децентралізації і делегування повноважень;

       надає можливість президенту займатися корпоративним стратегічним керуванням;

       у ній чітко визначена відповідальність менеджерів сфер бізнесу за одержання прибутку.

Недоліки:

       можливе дублювання діяльності, що викликає ріст витрат;

       проблема адекватного розмежування централізованої і децентралізованої діяльності;

       у ній може виникати конкуренція між сферами бізнесу за загалькорпоративні ресурси;

       зростає залежність корпоративного менеджменту від менеджменту сфер бізнесу;

       можлива  втрата  необхідного  контакту  між менеджерами різних рівнів.

       Структура   стратегічних   груп   призначена для  особливо  широко диверсифікованих, великих організацій, у яких число сфер бізнесу особливо велико. Уперше ця структура була застосована в компанії General Electric. 190 сфер бізнесу були розділені на 43 стратегічні    групи    (укрупнені    корпоративні формування, що складаються з пов'язано диверсифікованих сфер бізнесу).

Достоїнства структури:

       очевидно, є єдино правильним рішенням для великих, широко диверсифікованих компаній;

       у даній структурі в рамках стратегічних груп зважується задача максимального використання СС в організації;

       у ній досить чітко розподілені повноваження;

       вона значно спрощує роботу корпоративних керівників.

Недоліки:

       вимагає розробки винятково чітких процедур і посадових обов'язків;

       достоїнства структури виявляються тільки тоді, коли стратегічні групи сформовані на підставі критерію СС, а не на основі зручності керування ними.

       Матрична структура характеризується більш ніж одним каналом керування (звичайно двома). Ефективність даної структури в першу чергу визначається характером діяльності, а не її розмахом. Її використовують такі компанії, як Texas Instruments, Citibank, Shell Oil, Dow Chemical.

Достоїнства структури:

       надає відносно рівні права суб'єктам у внутріфірмовій конкуренції за ресурси й увагу;

       дозволяє ефективно використовувати СС;

       об'єктивно    сприяє    кооперації    між підрозділами.

Недоліки:

       складна в керуванні;

       важко визначати і підтримувати адекватний баланс між двома лініями керування;

       може   сприяти    зайвій   бюрократії   і перешкоджати інноваціям.

Перспективними варто визнати так називані мережні форми організації бізнесу . Мережі розділяються на три групи: внутрішні мережі, стабільні мережі і динамічні мережі.

Внутрішні мережі дозволяють досягати конкурентної переваги  за допомогою  створення  системи вільного підприємництва в рамках великих організацій.

Основний закладений  у  них  принцип  -  взаємодія  між підрозділами організації на основі ринкових цін (рис. 4.)

Рис. 4.     Структура гіпотетичної внутрішньої мережі.

Наприклад, підрозділи-виробники комплектуючих повинні пропонувати складальним підрозділам комплектуючі по   конкурентноздатних   ринкових цінах.   Цього   ж підрозділу можуть торгувати своєю продукцією і з зовнішніми організаціями. Прикладом внутрішньої мережі може служити компанія "Дженерал Моторс".

У стабільних мережах значна частина робіт передається підрядчикам,  що можуть не належати основної компанії (рис. 5.).   Прикладом стабільної мережі є компанія   "БМВ",   у  якої  більш   50%   сумарних виробничих   витрат   приходиться   на   оплату  послуг підрядчиків. Така форма дозволяє одержати конкурентні переваги за рахунок вузької спеціалізації підрядчиків.

Рис. 5.     Структура гіпотетичної стабільності мережі.

У деяких сферах бізнесу, наприклад, у виробництві одягу, видавничій справі, біотехнології, електроніці і т.д. усе більше поширення одержує така форма організації бізнесу, як динамічна мережа. Головна організація керує капіталом і іншими організаціями в рамках досягнення своїх цілей,   фактично   будучи   ядром,   чи   "системним інтегратором".   Вона   залучає   зовнішніх   незалежних розроблювачів, виробників, постачальників, дистриб’юторів. Як правило, її головні активи - унікальні втілені ідеї, імідж, здатність оперативно реагувати на зовнішні зміни і винятково професійний менеджмент. Конкурентні переваги при такій формі досягаються за рахунок спеціалізації і гнучкості.   Основна проблема такої  форми  організації  -  високий  ризик несанкціонованого використання її знань і технологій третіми особами.

При прийнятті рішень щодо оргструктури варто пам'ятати, що краща організаційна структура - це та, котра    найбільше    відповідає    поточної    ситуації. Ось що говорить Питер Друкер: "Найкращою оргструктурою є найпростіша, котра в стані функціонувати. Те, що робить оргструктуру "гарною", - це ті проблеми, що вона не породжує. Ніж простіше структура, тим менше поганого вона зробить".

2.5  Контроль і оцінка реалізації стратегіі підприємства

2.5.1 Контроль і регулювання виробництва[*]

План контролю повинен відповідати наступним питанням:

       що контролювати;

       як контролювати;

       які засоби контролю;

       коли контролювати;

       які потрібні інструкції з контролю;

       яка звітна документація з контролю.

       хто буде контролювати (відповідальний);

Останнє пов'язане з тим, що деякі виконавці розглядають контроль як прояв недовіри до них. Тому контроль повинен бу­ти коректним і добре продуманим.

Контроль — це порівняння фактичних результатів роботи з окремих етапів із запланованим ходом виробництва.

Ціль контролю полягає в тому, щоб виявити на можливо більш ранній стадії несприятливий розвиток подій. Чим раніше проявилося відхилення, тим у керівника більше часу для ухвален­ня рішення. Він може провести коректування плану, зробити не­обхідну реорганізацію, видати необхідні вказівки, тобто вчасно відрегулювати хід виробництва.

Тому основними завданнями контролю є: