Стратегічне планування на підприємстві Шифр групи: С1МЗ1

6.       Досвід реалізації минулих стратегій. Цей фактор зв'язаний з «людським фактором», із психологією людей. Він може носити як позитивний, так і негативний характер. Часто керівники чи свідомо інтуїтивно знаходяться під впливом досвіду реалізації стратегій, обраних організацією в минулому. Досвід дозволяє, з одного боку, уникнути повторення минулих помилок, а з іншого боку - обмежує вибір.

7.       Фактор часу. Цей фактор при прийнятті управлінських рішень відіграє важливу роль. Він може сприяти чи успіху невдачі організації. Навіть сама прекрасна стратегія, нова технологія, новий товар не приведуть до успіху, якщо вони будуть заявлені на ринок не вчасно. А це може привести організацію до великих чи втрат навіть до банкрутства.

Багатофакторність вибору стратегії багато в чому визначає необхідність розробки декількох стратегічних альтернатив (п. 2.7), з яких і здійснюється остаточний вибір. Стратегічні альтернативи — набір різних приватних стратегій, що дозволяють досягти стратегічихі ціцілей організації, у всьому їхньому різноманітті, у рамках обраної базової стратегії й обмежень на використання наявних ресурсів. Кожна стратегічна альтернатива надає організації різні можливості і характеризується різними витратами і результатами.

2.3.2  Основні підходи до формулювання стратегій[*]

У сучасній теорії стратегічного управління є прихильники різних підходів, які виступають з різкою критикою протилежних поглядів.

Їх можна поділити на дві групи:

«раціоналістичну» — пропагує підхід, який базується на плано­вому прийнятті рішень і зумовлює виникнення альтернативних струк­тур (однієї чи більше) «стратегічної підсистеми» підприємства;

«поведінкову» — пропагує підхід, який використовує методи ідентифікації системних норм поведінки, що діють в організації; го­ловне при цьому — швидка реакція на проблеми, що виникають згід­но з критеріями, прийнятними для встановлених відносин.

Узагалі важко переоцінити роль керівника та вищого управлінсь­кого персоналу в розробці стратегій. Так, залежно від участі керів­ника та виконавців А. Томпсон розрізняє такі підходи:

       Одноосібний підхід. У цьому разі керівник є головним страте­гом-архітектором, який має вирішальний голос при аналізі, форму­ванні альтернатив і визначенні основних стратегій. Це не означає. що він працює один. але керівник — остання інстанція в прийнятті стратегічних рішень.

       Підхід, побудований на делегуванні. Керівник делегує майже весь обсяг робіт підлеглим, найчастіше — спеціальним плановим чи іншим ланкам. Керівник зводить процес визначення стратегії до ро­боти «однієї з-поміж інших», не більш важливих за планування по­точних робіт. Результатом може бути написання планів, яких ніхто ніколи не виконуватиме. Проводячи наради з плановими ланками, керівник потрапляє у пастку «відриву від виконавців», оскільки тільки за їхньої участі можна сформувати дієвий стратегічний план.

       Підхід, побудований на співробітництві. Це проміжний підхід, коли спільно з плановими органами керівник використовує допомогу майбутніх ключових виконавців. На цих засадах можна сформу­вати стратегію збалансовану за змістом, термінами, а також взаємо­дією виконавців.

       Підхід, побудований на конкуренції. Зміст цього підходу — в заохоченні підлеглих до участі в розробці стратегії, до боротьби за першість у висуванні ідей, пошуку найефективніших способів дося­гнення поставлених цілей. Формування стратегій відбувається за допомогою майбутніх виконавців.

2.3.3  Стратегічні альтернативи розвитку підприємства[*]

Основні стратегічні висновки, отримані в результаті прове­деного повномасштабного аналізу становища компанії, повинні містити й основні напрямки подальшого розвитку фірми.

Стратегій у підприємств може бути безліч, але всі вони базу­ються, в основному, на чотирьох стратегічних альтернативах, це:

1.       Обмежений ріст фірми.

2.       Ріст.

3.       Скорочення.

4.       Поєднання будь-яких трьох явищ.

Розглянемо коротко кожну з них.

1.       Обмежений ріст. Такої альтернативи дотримується біль­шість фірм. Для таких стратегій характерне встановлення цілей від досягнутого рівня, скоректованого з урахуванням рівня інфляції.

Організації часто вибирають цю альтернативу тому, що це найлегший, зручний і найменш ризикований спосіб дії.

Якщо організація працює стабільно і її ріст неухильно спос­терігався в минулому, то навіщо якісь істотні зміни, ризик?

Дану альтернативу застосовують звичайно в зрілих і ста­більних організаціях, а також у фірмах зі статичною технологією, коли підприємство, в основному, задоволене своїм становищем.

2.       Ріст. Стратегія росту здійснюється шляхом значного що­річного підвищення рівня короткострокових і довгострокових цілей над рівнем показників попереднього року.

Ця альтернатива також застосовується досить часто, особли­во в галузях з великою динамікою і швидкомінливою технологією.

Її можуть дотримуватися керівники, що прагнуть до дивер-сифікованості своїх фірм, щоб залишити ринки, які перебувають у стагнації.

У хиткій фірмі відсутність росту може викликати банкрутст­во, а в статичній галузі відсутність росту чи невдача диверсифіко-ваності можуть привести до атрофії ринків і втрати прибутків.

Багато керівників помилково вважають благом швидкий короткостроковий ріст, що може виявитися руйнуванням (спочатку може спостерігатися різкий скачок, потім стагнація і руй­нування).

Ріст може бути внутрішнім і зовнішнім. Внутрішній ріст ха­рактеризується розширенням асортименту товарів і обсягом їхнього випуску. Зовнішній — може бути виражений у суміжних галузях у формі вертикального і горизонтального росту (напри­клад: виробник здобуває оптову фірму-постачальника чи одна фірма здобуває іншу).

Ріст може приводити до утворення конгломератів, тобто до об'єднання фірм у ніяк не пов'язаних галузях виробництва.

Сьогодні найбільш визнаною формою росту є злиття корпо­рацій.

3.       Скорочення. Цю альтернативу рідше всього вибирають ке­рівники. І найчастіше цю альтернативу називають стратегією ос­таннього засобу.

Рівень цілей тут встановлюється нижче досягнутого в мину­лому. Фактично, скорочення може означати здоровий шлях раціоналізації і переорієнтації виробництва. У рамках цієї аль­тернативи може бути кілька варіантів:

       ліквідація;

       відсікання зайвого;

       скорочення і переорієнтація.

Розглянемо коротко зміст кожного варіанта розвитку.

Ліквідація. Найбільш раціональним є повний розпродаж ма­теріальних запасів і активів організації (з метою розрахунку з кредиторами і початку нової справи).

Відсікання зайвого. Іноді фірми вважають вигідним відокре­мити від себе деякі підрозділи чи види діяльності. Можливий варіант продажу фірми з метою погашення боргів і одержання грошей для вкладення в більш вигідну справу.

Скорочення і переорієнтація. При застої багато підприємств вважають за необхідне скоротити частину своєї діяльності в спро­бі збільшити прибуток, тобто спочатку фірма терпить неминучі втрати, а потім можливе різке зростання прибутку за рахунок ско­рочення кількості операцій до керованого і прибуткового рівня.

До стратегії скорочення звертаються тоді, коли показники компанії продовжують погіршуватися, при економічному спаді чи просто для порятунку організації.

4.       Поєднання. Стратегії поєднання швидше за все будуть до­тримуватись великі фірми, що активно діють у декількох галузях.

Стратегія поєднання — об'єднання будь-яких трьох згада­них стратегій.

Після розгляду можливих альтернатив розвитку керівницт­во підприємства звертається до розгляду стратегій. Стратегічний вибір повинен бути конкретним і однозначним.

2.3.4  Основні конкурентні стратегії[*]

Ефективні стратегії бізнесу базуються на стійкій конку­рентній перевазі. Компанія має конкурентну перевагу, коли вона має можливості вищі конкурентів у залученні покупців і боротьбі проти конкурентних сил. Існують численні джерела конкурентної переваги:

       володіння найкращим продуктом на ринку;

       розвиток високоякісного обслуговування покупця;

       досягнення низьких витрат у порівнянні з конкурентами;

       наявність більш зручного географічного розміщення;

       запатентована технологія;

       особливості продукції і стиль роботи, найбільш привабливі для покупця;

       більш короткі терміни розробки й випробувань нової продукції;

       добре відома марка і репутація;

       забезпечення покупців кращими споживчими властивостями за ті ж гроші (поєднання гарної якості, гарного сервісу і прий­нятної ціни).

Конкурентна стратегія компанії складається з ділових підходів й ініціатив, спрямованих на залучення покупців, проти­стояння конкурентним тискам і посилення ринкової позиції. Уда­рити по компанії-конкуренті етично і чесно, заробити конкурент­ну перевагу в ринковій ніші і культивувати клієнтуру лояльних покупців — зовсім природні цілі компанії.

Стратегія конкуренції компанії звичайно складається як з наступальних, так і оборонних дій з переходами від одних до інших відповідно до змін ринкових умов. Вона включає коротко­строкові тактичні маневри, розраховані на теперішні умови, а та­кож дії, розраховані на наступний вплив на довгострокові конку­рентні здібності фірми і її ринкову позицію.

Конкурентна стратегія має більш вузький розмах, ніж стра­тегія бізнесу. Бізнес-стратегія містить не тільки пропозиції про те, як змагатися, але також охоплює функціональні сфери стратегії, відбиває, як менеджмент-плани відповідають різним змінним умовам галузі (не тільки пов'язаних з конкуренцією) і як менедж­мент має намір формувати повний діапазон стратегічних реко­мендацій, що відповідають бізнесу. Конкурентна стратегія має справу винятково з планом дій менеджменту з успішної конку­ренції і забезпечення максимального задоволення покупців.

Компанії в усьому світі вишукують будь-які прийнятні підхо­ди для залучення покупців, завойовуючи їхню лояльність на пе­ріодичних розпродажах, перемогами над конкурентами і відвойо­вуванням границь на ринку. І оскільки менеджери будують корот­кострокові тактики і довгострокові маневри під специфічну ситу­ацію компанії і ринкові умови, на практиці може виникати безліч варіацій стратегій і різних нюансів. У цьому значенні, скільки кон­курентів, стільки і стратегій конкуренції. Однак при всіх невлови­мих зовнішніх розходженнях існує яскраво виражена спільність у будь-яких підходах, тому що кожен з них розглядає:

       ринкову мету компанії;

       вид конкурентної переваги, якої компанія намагається досяг­ти. Можна вказати п'ять категорій стратегічних підходів до конкуренції:

1.       Стратегія лідерства за низькими витратами. Прагнення до низької вартості серед усіх продавців продукції чи послуг, щоб залучати широке коло покупців.

2.       Стратегія широкої диференціації (розмаїтості). Прагнен­ня диференціювати пропоновану продукцію компанії щодо кон­курентів у напрямках, що будуть залучати широке коло по­купців.

3.       Стратегія забезпечення оптимальних витрат. Надання по­купцям продукту більшої цінності за ті ж гроші, шляхом акценту­вання уваги на поєднанні низької вартості з одночасною широ­комасштабною диференціацією. Метою є досягнення найкращих(найбільш низьких) вартостей і цім щодо інших виробників про­дукції з порівнянною якістю й особливостями.

4.       Стратегія, сфальцьована (сконцентрована) на низьких вит­ратах у ринковій ніші. Концентрація на вузькому купівельному сегменті і подолання конкурентів на основі більш низької вартості.

5.       Стратегія, сфальцьована (сконцентрована) на диференці­ації у вузькій ринковій ніші. Пропозиція для покупців у ніші про­дукції чи послуг, що відповідають їхнім смакам і запитам.

На наведеному рисунку (рис. 2.) показані п'ять основних конкурентних стратегій, що займають різні положення на ринку і передбачають відмінні один від одного підходи до керування бізнесом.

                          ТИП КОНКУРЕНТНОЇ ПЕРЕВАГИ

                                         Низькі витрати                                Диференціація

Широке коло покупців

на всьому ринку

Окремий сегмент

покупців чи ринкова

ціна 

Рис. 2.   П’ять основних конкурентних стратегій.

Прагнення забезпечити найбільш низьку вартість у галузі є ефективним підходом для ринків, де є багато покупців, чуттєвих до цін. Метою такого підходу є досягнення стійкої вартісної пе­реваги над конкурентами, що пропонують низькі ціни. і потім ви­користання низького рівня цін компанії як базу для завоювання ринкової ніші чи досягнення більш високої маржі прибутку при торгівлі за сталою ринковою ціною.