Стратегічне планування на підприємстві Шифр групи: С1МЗ1

       лісотехнічне господарство — 10-20 років;

       транспортне машинобудування та автомобілебудування — 10—20 років;

       хімічна та фармацевтична промисловість—до 10 років;

       електротехнічна промисловість — 5—10 років;

       легка промисловість—до 5 років;

       виробництво ЕОМ — 2-3 роки і т. д.

     Збільшення «часового горизонту» не підвищує ефективність планів. Одним із факторів (особливо для малих підприємств) підви­щення якості планів є збільшення частоти планування (за рахунок корекції), вдосконалення змісту, що впливає суттєвіше, ніж подов­жений період.[*]

При переході до ринкових відносин підприємствам надано можливість самостійно господарювати в умовах ринку, тому особливої ваги набуває здатність цих підприємств так спланувати свою діяльність, щоб не стати банкрутом, а ше краще — щоб отримувати прибуток, тим самим підвищуючи добробут насе­лення. Виходячи з різноманітності характеристик підприємств, можливі різні підходи до організації системи стратегічного управління загалом і стратегічного планування зокрема. Світовий досвід свід­чить: на основі загальних принципів кожне підприємство обирає ту чи іншу систему, робить акцент на окремих сторонах діяльності підприємства, вводячи цей орієнтир як основу планування.

Розглянемо деякі зі підходів до організації процесу стра­тегічного планування.

Модель стратегічного планування, що базується на врахуванні ринкових переваг: ця модель тісно пов'язана з використанням результатів SWOT-аналізу. Основна увага приділяється врахуванню інтересів акціонерів (зовнішніх і внутрішніх), які беруть участь у прийнятті рішень стосовно заходів, які забезпечують довгостроковий розвиток підприємства. Використання цього підходу обмежене через складність у визначенні та балансуванні інтересів великої кількості акціонерів, особливо тоді, коли відсутні сконцент­ровані пакети акцій. Ринкові переваги трактуються різними групами акціонерів по-різному, що зумовлює труднощі в складанні стратегіч­них і тактичних планів, контроль за їхнім виконанням, інтерпрета­цію отриманих результатів.

Модель стратегічного планування, орієнтована на створення та підтримку конкурентоспроможності підприємства: у ринковій економіці питання конкурентоспроможності є цент­ральним, оскільки лише ті підприємства можуть існувати в економіці досить тривалий час, які дбають про рівень власної конкурентоспро­можності. Чим вищий рівень конкуренції на ринку, в галузі, тим більше уваги підприємство має приділяти цьому питанню.

     Визначення конкурентоспроможності — складний багатоплано­вий процес, який торкається різних сторін діяльності підприємства та потребує розв'язання специфічних для кожної фірми завдань, чо­го можна досягти різними способами. Так, деякі з рішень, що ймаються, стосуються лише факторів виробничо-технологічної сфе­ри (внутрішнього середовища) й можуть бути вирішені незалежно від впливу факторів зовнішнього середовища. Модернізація техно­логічного процесу, наприклад, не потребує істотних змін в організа­ції та управлінні підприємством. Інші стосуються не лише внутріш­ніх, а й зовнішніх зв'язків підприємства (наприклад, реструктури­зації), потребують значних перетворень у змісті та напрямках діяльності. складі й кількості підрозділів, їхніх взаємозв'язках і функціях тощо.

Модель, орієнтована на конкурентоспроможність, відіграє вели­ку роль у розвитку міжнародних зв'язків, коли конкуренція вихо­дить за межі однієї країни.

Модель стратегічного планування, орієнтована на створення позитивного іміджу: створення позитивного іміджу підприємства у ринковій еконо­міці — це варіант інвестування в забезпечення довгострокового функціонування, оскільки підприємства з надійною репутацією ма­ють лояльних споживачів, довгострокових партнерів, широкий до­ступ до інвестицій та кредитів тощо. Крім того, окремі галузі еконо­міки будь-якої країни мають певну соціальну значущість, а окремі безприбуткові фірми та організації можуть існувати лише за раху­нок свого «доброго імені». Модель, орієнтована на створення пози­тивного іміджу, можуть застосовувати багато підприємств, тому що в ній видбито поширену концепцію соціальної відповідальності біз­несу перед суспільством, соціально-орієнтовану філософію існу­вання компанії.

Механізм формування позитивного іміджу складний і охоплює розробку та реалізацію заходів щодо створення продукції або надання послуг відповідно до вимог споживачів і суспільства й широ­ке застосування механізмів риЬІіс геіапоп.

Використовуючи такий підхід, підприємство має бути відкритою прозорою для суспільства системою, яка всі свої зусилля спрямовує на служіння людям.[*]

1.2   Зміст і структура стратегічного плану[*]

Розробляючи систему стратегічного планування, кожне підпри­ємство обирає для себе найприйнятнішу схему, яка, з одного боку, являє собою перелік необхідних формальних процедур, для вико­нання яких потрібні знання фахівців, а з іншого — передбачає поєд­нання елементів творчості зі здоровим глуздом керівників, які не дуже схильні витрачати час на витончені процедури планування. Система стратегічного планування не покладається на «природний плин» обставин у досягненні успіху, а базується на системі планів, які дають змогу перетворити цілі та стратегії в реальні досягнення. Найскладнішою проблемою є те, щоб зрозуміти, яким має бути стратегічний план, з чого він повинен складатися, щоб відповідати тим вимогам, які роблять його незамінним для розвитку підприємс­тва. Загальні вимоги до змісту та структури стратегічного плану можна відстежити, аналізуючи визначення поняття «стратегічний план» різними авторами, які залежно від прийнятої концепції стра­тегічного планування, акцентують увагу на тих чи інших сторонах цього явища.

Існує досить багато визначень стратегічного плану, які допома­гають розкривати його особливості:

       місток, який пов'язує організацію із зовнішнім середовищем;

       формальний інструмент урахування та подолання невизначеності у внутрішньому середовищі, що забезпечує «синдром наступної сходинки» в діяльності підприємства;

       «путівник», який підприємство розробляє для себе, щоб іти до поставленої мети найкоротшим шляхом за допомогою розроблених об­грунтованих стратегій, сформованих у вигляді «стратегічного набору»;

       відображення гіпотез про справи на ринку, поведінку конкурен­тів, розвиток (занепад) ділової активності взагалі;

       уявлення керівника про майбутній стан об'єкта управління та шляхи досягнення цього майбутнього стану, закріплене в докумен­тах певної форми;

       підприємницький план, який спрямовує підприємство на прави­льний шлях у потрібний час;

       інструмент реалізації концепції цілеспрямованої поведінки, що дає змогу пов'язати в єдиний процес дії різних зацікавлених груп та осіб.

Страїлегічлий план має бути:

       інструментом встановлення, документального оформлення та впровадження в повсякденну діяльність «стратегічного набору» під­приємства;

       визначеним за термінами, зорієнтованим у майбутнє;

       визначеним за витратами;

       гнучким, що реагує на зміни в середовищі;

       чітким, ясним, легким для сприймання;

       легким для пояснення та можливим для виконання.

Стратегічний план не має бути:

       п'ятирічним планом розвитку для кожної без винятку компанії (ця вимога дуже знайома рсім керівникам пострадянських підприємств);

       жорстким, зорієнтованим на досягнення конкретних виробничих ресурсних і ринкових показників (порівняйте: «план є закон»);

       трактатом з бізнесу чи історії бізнесу.

Якщо стратегічний план не відбиває зовнішніх і внутрішніх змін, які, ймовірно, відбуватимуться протягом планового періоду, не міс­тить конкретних заходів та інструментів для їхнього виконання, то його можна вважати марним, тому що він не враховує реальності, а відтак — дезорієнтує.

Стратегічний план має кілька «зрізів» (Додаток 1, 2):

       «часовий» — передбачає існування довгострокових планів, прое­ктів і програм (останні за термінами можуть бути більш або менш тривалими відносно загальної системи стратегічного планування);

       інструментами для виконання стратегічних планів є середньо- та ко­роткострокові плани та бюджети.

       «функціональний» — визначає напрямки та темпи розвитку (скорочення) окремий функціональних підсистем підприємства (маркетинг, виробництво тощо);

       «ресурсний» — визначає потреби та можливості забезпечення окре­мими видами ресурсів певних виконавців для реалізації стратегічних дій;

       «виконавчий» — вказує на коло залучених до виконання страте­гічних заходів ланок і окремих виконавців, що дає змогу побудувати адресну систему стимулювання.

Стратегічний план має складну внутрішню структуру, що відо­бражає багатоцільовий характер діяльності підприємства і зумовлює необхідність формування системи планів, проектів і програм. Для невеликих і середніх підприємств може розроблятися єдиний план з відповідними розділами, а для великих підприємств і складних ор­ганізаційних формувань — об'єднань кількох підприємств типу асо­ціацій, концернів, консорціумів— кожний розділ може мати вигляд розгорненого плану або програми.

1.3   Система стратегічних, поточних і оперативних планів[*]

Лише взаємопов'язана система стратегічних, по­точних та оперативних планів дає змогу здійснити необхідні пере­творення на підприємстві.

Поточні плани складаються з метою конкретизації, доповнення та коригування стратегічних планів з урахуванням конкретної ситу­ації, що склалася на початок планового періоду. Цей тип планів пе­редбачає визначення проміжних цілей та завдань, а також заходів щодо їхнього досягнення, тобто є інструментом реалізації стратегіч­них настанов. На цій підставі можна стверджувати, що мають існу­вати ретельно опрацьовані поточні, оперативно-тактичні плани та бюджети, без яких неможливий розвиток підприємства.

Так, виробнича програма підприємства далі конкретизується в календарних планах (півріччя, квартал, місяць), у яких детально розраховуються цілі та завдання, поставлені у стратегічному плані. Календарні плани виробництва складаються на основі відомостей про наявність замовлень, забезпеченість їх матеріальними ресур­сами, ступінь завантаження виробничих потужностей і їхнього ви­користання з урахуванням обумовлених термінів виконання кож­ного замовлення. У календарних планах виробництва передба­чаються витрати на реконструкцію наявних потужностей, заміну устаткування, виконання окремих робіт по спорудженню нових підприємств, тобто зв'язок з планами науково-технічного та орга­нізаційного розвитку.

Потрібно зазначити, що квартальні й місячні плани традиційно визначають межі, в яких кожний цех звітує перед керівництвом під­приємства про факти виконання своєї виробничої програми, а отже, про досягнення кількісних, і якісних показників роботи. Цим самим підбиваються підсумки реалізації загальних цілей підприємства, окремих цілей і завдань кожного цеху. В плани по збуту продукції та наданню послуг включаються показники з експорту продукції, зарубіжному ліцензуванню, наданню технічних послуг.

Оперативні плани реалізуються через систему бюджетів або фі­нансових планів, які складаються звичайно терміном на один рік або на коротший термін по кожному окремому підрозділу, а потім вже об'єднуються в єдиний бюджет або фінансовий план фірми, підприємства.

Бюджет і його формування — важливі елементи в циклі контро­лю й планування, який можна описати так: процес взаємодії, в ході якого на певний період встановлюються види діяльності та необхід­ні для них кошти в кількісному вираженні (найчастіше за допомо­гою фінансових показників), тобто їхній розмір фіксується в бюд­жетах, за допомогою цього визначається відповідальність менедже­рів за виконання тих чи інших робіт, тобто контроль.

Бюджетні пропозиції складаються на підприємстві на різних рів­нях. Будь-який підрозділ організації може скласти свій бюджет; та­кий бюджет нерідко розглядається як своєрідний план-договір між менеджерами різного рівня, де Їхні завдання, обов'язки та відповідальність перекладаються на мову конкретних дій, які треба реалі­зувати в майбутньому протягом певного періоду.

У загальному вигляді процес бюджетування складається з таких етапів:

       загальні цілі (в тому числі обсяги продажу);

       підготовка відділами та підрозділами оперативних кошторисів;

       аналіз, перевірка кошторисів, розподіл ресурсів, опрацювання пропозицій у відділах;

       підготовка загальних бюджетів з постатейним урахуванням ре­сурсів і використанням фондів.

       Можливості виконання певного обсягу робіт, передбачених стра­тегічними планами, визначаються наявними ресурсами (чи тими, які може залучити підприємство в плановому періоді), а також кошто­рисами витрат, необхідних для виконання цих робіт.

При складанні кошторису треба оцінити (та виконати розрахунки в різних варіантах) вплив таких факторів:

       можливих інтервалів зміни окремих видів витрат, зумовлених змінами на ринку;

       варіантів постачання сировини та матеріалів із різних джерел;

       застосування різних методик планування витрат на виробництво.

Варіанти розвитку подій та розподілу ресурсів між окремими на­прямками, відображено в системі альтернативних планів.

Альтернативні плани — це заздалегідь спрогнозовані й кількісно визначені варіанти розвитку подій і розроблені для кожного з варі­антів системи заходів, які має здійснити підприємство щоб досягти своїх цілей у випадках, коли діючі плани виконати неможливо (в ра­зі зміни параметрів макро- та мікросистем, в умовах кризи тощо) або вони втратили свою актуальність.