Совершенствование технологий управления персоналом

     Предприятие, подбирая работников, делает капиталовложения, которые следует планировать  и эффективно использовать.

     Подбор  рабочей силы на ОАО «ЮТСК» заключается  в создании резерва кандидатов на рабочие места с учетом будущих  изменений (уход на пенсию, окончание сроков контрактов, изменение направления производственной деятельности и пр.).

     Подбор  персонала на данном предприятии  является внутренним, включающим формирование кадрового резерва на предприятии.

     Управление  людьми для всех организаций –  больших и малых, коммерческих и некоммерческих, промышленных и действующих в сфере услуг имеет очень важное значение. Без людей нет организации. Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить.

     Процесс планирования кадров в ОАО «ЮТСК» включает в себя три этапа:

1. оценка наличных ресурсов;
2. оценка будущих потребностей;
3. разработка программы удовлетворения будущих потребностей.

       На этапе оценки наличных ресурсов  с помощью руководителей определяется, сколько человек занято выполнением  каждой операции, требующейся для реализации конкретной цели.

       Следующим этапом планирования  является прогнозирование численности  персонала, необходимого для реализации  краткосрочных и перспективных  целей.

     Определив будущие потребности, руководство ОАО «ЮТСК» с участием кадровой службы  разрабатывает программу их удовлетворения. Программа включает конкретный график формирования кадрового резерва предприятия.

     Кадровая  стабильность компании обеспечивается наличием и поддержанием в актуальном состоянии резерва на замещение ключевых должностей.

     Разделяют  два типа резерва – мобильный  и оперативный. Мобильный резерв – специально подготовленные сотрудники, готовые к замещению должностей. Оперативный резерв – плановое и  целевое обучение работников для  замещения ключевых должностей в компании [4;2].

     Эффективность работы с кадровым резервом на руководящие  должности базируется на следующих  основных принципах:

1. определение конкретных направлений с резервом в  соответствии с текущими и перспективными потребностями в управлении персоналом компании;
2. обеспечение процесса подготовки кандидатов для замещения   вакантных управленческих должностей с учетом индивидуальных особенностей и возможностей кандидатов.

     Основная  цель работы с резервом состоит в  приобретении специалистами знаний и навыков эффективного выполнения ими своих должностных обязанностей в будущем и, таким образом, обеспечение перспективных потребностей ОАО «Южноуральская теплосбытовая компания» руководящими кадрами.

     Кадровый  резерв подразделяется на следующие  группы:

1. резерв на замещение высших менеджеров (заместитель генерального директора, главный инженер, главный бухгалтер);
2. резерв на должности руководителей и специалистов.

     Формирование  резерва на руководящие должности  проводится на постоянной основе, но не реже одного раза в год. Бланк списка зачисленных в кадровый резерв представлен в Приложении 2. Основными источниками резерва являются:

• квалифицированные специалисты;
• руководители различных звеньев;
• дипломированные специалисты, занятые на производстве в качестве рабочих.

     Кадровый  резерв создается на каждую планируемую  вакантную должность в количестве не менее 3-х кандидатов.

     Основой для формирования кадрового резерва  является анализ состояния кадров и  предполагаемых изменений в составе  кадров и предполагаемых изменений  в составе руководителей и специалистов на перспективу 3-5 лет.

     Критерием для выдвижения в резерв кадров служат:

• наличие достаточной теоретической подготовки, технических и экономических знаний, а также общего развития;
• обладание опытом работы в данном подразделении;
• насколько добросовестно и ответственно относятся к работе;
• умение понимать людей и подбирать, подходящих к работе и   друг к другу, сотрудников;
• проявление интересов ко всему новому;
• отношение к повышению квалификации своих сотрудников;
• дисциплинированность и умение поддержать дисциплину;
• обладание нравственными качествами;
• отношение к своему здоровью.

     В отборе кандидатов в кадровый резерв (кроме резерва на высших менеджеров) вправе участвовать любой работник, соответствующий вышеуказанным  требованиям независимо от того какую должность он занимает на данный момент.

     Лица, желающие участвовать в отборе, подают специалисту по кадрам заявление  установленной формы и резюме.

     Для проведения мероприятий по отбору кандидатов в кадровый резерв из числа желающих формируется комиссия. В состав каждой комиссии включается: председатель, заместитель председателя, секретарь, члены комиссии – руководитель структурного подразделения, на должность которого подбирается резерв, непосредственный руководитель кандидата в резерв. Организация проведения комиссионного отбора в кадровый резерв осуществляется специалистом по кадрам. 

     При проведении комиссионного отбора специалист по кадрам оценивает потребности  в кадровом резерве, осуществляет отбор  заявлений от кандидатов. Подготовку необходимых документов, подведение итогов по отбору, формирует и корректирует списки кадрового резерва, готовит проект приказа о составе кадрового резерва.

     Все работы по подготовке кадрового резерва  основываются на имеющихся подробных  описаниях соответствующих должностей (должностных инструкций).

     На  каждого кандидата на должность  и внутреннего резерва составляется индивидуальный план – план подготовки, предусматривающий обучение и развитие недостающих знаний в следующих  направлениях и формах. Форма индивидуального плана представлена в Приложении 3:

• расширение профессионального кругозора, углубление знаний в профессиональной сфере теории и практики управления, межличностных отношений;
• профессиональное обучение на специальных курсах подготовки и повышения квалификации или высших учебных заведениях;
• семинары;
• стажировка на рабочем месте (замещение соответствующего должностного лица в его отсутствие).

     Выбор форм  работы с резервом и порядок  их применения определяется при формировании индивидуальных планов в соответствии с целями и задачами для каждого кандидата в резерв индивидуально.

     Результатами  подготовки внутреннего резерва  должны являться результаты экзаменов, оценочная карта специалиста, профессиональное тестирование, профессиональное собеседование, оценка успешности обучения основанная на отчетах по окончании обучения.  
 
 
 
 
 
 

                                                  2.4 SWOT - анализ      

                                                                                                             Таблица 2.5

                                                   SWOT - анализ      

         Результаты анализа внешних и внутренних факторов деятельности организации позволяют выделить несколько основных проблем, стоящих перед ОАО «ЮТСК» на современном этапе: 1. Заполнение имеющихся вакансий только людьми, работающими в организации. 2. Несовершенная система набора персонала, т.к. при отсутствии текучести кадров на предприятии системы набора персонала фактически не существует. 3. Отсутствие внешних источников набора персонала приводит к застою, т.е. отсутствие новых идей, свежих взглядов на проблемы, цели организации.

         Следовательно, стратегия ОАО  «ЮТСК»  должна быть нацелена на рост и  перспективное решение существующих проблем путем совершенствования системы набора, отбора и найма персонала, используя собственные сильные стороны и возможности.

        2.5 Проблемы набора, отбора и найма персонала в

                              ОАО «ЮТСК» 

     Успешное  функционирование любой организации  в значительной степени зависит  от её способности подобрать необходимых  работников. В основе подбора персонала на ОАО «ЮТСК» лежит процесс планирования человеческих ресурсов – определение когда, где, сколько и какой квалификации сотрудники потребуются организации. На основе составленного плана человеческих ресурсов с персоналом, занятым в организации, определяются вакантные должности, которые предстоит заполнить.

     Набор заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация отбирает наиболее подходящих для нее работников. Эта работа должна проводиться буквально по всем специальностям - конторским, производственным, техническим, административным. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы деятельности организации. Набор обычно ведут из внешних и внутренних источников.

     Большинство организаций предпочитают проводить  набор в основном внутри своей  организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к фирме. Можно полагать, что если работники верят в существование зависимости их служебного роста от степени эффективности работы, то они будут заинтересованы в более производительном труде. Возможным недостатком подхода к решению проблемы исключительно за счет внутренних резервов является то, что в организацию не приходят новые люди со свежими взглядами, что может привести к застою.