Совершенствование технологий управления персоналом

  

 6.надо отдавать  предпочтение позитивной информации, а не негативной.

             

     Предоставление  резюме при приеме на работу применяется  как первичный механизм проверки, чтобы оценить удовлетворяет  ли кандидат минимальным требованиям  работы.

              При анализе данных представленных в резюме выявляется следующая информация:

• соответствие образования заявителя минимальным квалификационным требованиям;
• соответствие практического опыта характеру должности;
• наличие ограничений любого рода на выполнение должностных обязанностей;
• биографические данные, что немало важно.

     При анализе резюме выявляются моменты, о которых указывается вскользь, или не указывается вовсе, это  отмечается и уточняется на личной беседе с генеральным директором предприятия.

     Данные  с предыдущих мест работы кандидата  также  подлежат  проверке, но не обязательной. Проверять их можно по почте или по телефону. Предлагается использовать второй способ, а именно специалист, осуществляющий отбор звонит рекомендателю и беседует с ним.

     Заранее им подготавливается список вопросов. Особое внимание уделяется проверке тех фактов, которые вызвали сомнения.

     Перечень  возможных вопросов:

1. Знаете ли вы этого человека?
2. Долго ли он трудился в Вашей компании?
3. Кем он работал и какие функции выполнял?
4. Какие отношения у него складывались в коллективе — с подчиненными, коллегами, руководством?
5. Какие его сильные и слабые стороны вы бы отметили в первую очередь?
6. Почему он ушел/собирается уходить из вашей компании?
7. Если бы он пожелал вернуться обратно – вы бы приняли его на работу?
8. И другие вопросы.

     Подводятся  промежуточные итоги по результатам  предварительного отбора - отмечаются наиболее подходящие на вакантную должность  кандидаты по критериям образования, опыта работы в этой сфере, квалификации и т.д. Если тот или иной кандидат совершенно не подходит для данной вакантной должности по этим критериям, то ему отказывают в прохождении следующих этапов отбора, им сообщается об отказе по тем или иным причинам.

     Собеседование с сотрудниками отдела человеческих ресурсов.

     На  следующем этапе отдел человеческих ресурсов (специалист по кадрам) проводит индивидуальные собеседования с отобранными кандидатами. Подбор руководителя высокого ранга может потребовать десятки собеседований с разными специалистами организации. Цель этих собеседований заключается в оценке степени соответствия кандидата портрету идеального сотрудника, его способности выполнять требование должностной инструкции, потенциала профессионального роста и развития, способности адаптироваться в организации, знакомстве с ожиданиями кандидата в отношении организации, условий работы, её оплаты и т.д.

       Результаты собеседования должны  быть зафиксированы документально.  Результаты собеседования должны  содержать оценку кандидата и  предложение – продолжать или  прекратить работу с ним. Заключение проводившего собеседование сотрудника передаётся руководителю подразделения (генеральному директору), который и принимает решение о дальнейших действиях в отношении данного кандидата. План структурированного интервью представлен в Приложении 8.

     Для оценки кандидатов предложено провести тесты профессиональных знаний. Любые тесты, призванные измерять специфические для какой-либо профессии знания и умения, можно отнести к этой категории. Например, тест на знание бухгалтерского учета, тест на владение основами делопроизводства, юридическая и экономическая грамотность, знания из области управления человеческими ресурсами и т. д. и т. п.

     Пример  профессионального теста для  главного бухгалтера представлен в Приложении 9.

     Результаты  собеседования и тестирования должны быть зафиксированы документально. Результаты должны содержать оценку кандидата и предложение – продолжать или прекратить работу с ним. Заключение проводившего собеседование и тестирование сотрудника передаётся руководителю подразделения (генеральному директору), который и принимает решение о дальнейших действиях в отношении данного кандидата.

     Система оценки качеств кандидата представлена в Приложении 10.

     В зависимости от размеров организации, укомплектованности отдела персонала  квалифицированными специалистами и от специфики вакансии, процедуры принятия решения о приеме на работу могут существенно различаться:

1. Отдел персонала (специалист по кадрам) осуществляет предварительный отбор кандидатов. Итоговое интервью проводит генеральный директор. Он же принимает решение о приеме на работу.
2. Специалист по кадрам проводит все этапы вплоть до окончательно решения относительно пригодности кандидатов для занятия имеющейся вакансии. Директору предоставляется список из 3-5 кандидатов. Окончательное решение о приеме на работу директор принимает без проведения интервью, лишь на основании информации, предоставленной отделом персонала.
3. Специалист по кадрам осуществляет предварительный отбор. Отобранные кандидаты проходят интервью со специально созданной комиссией. Окончательное решение принимается коллегиально.  

     Т.к. организация не большая и имеется  единственный специалист по кадрам, решение  о приеме на работу принимает генеральный  директор, после проведения итогового  собеседования.

     Если  руководитель  удовлетворён результатами собеседования и тестирования, проведенных сотрудником отдела человеческих ресурсов, он назначает встречу с кандидатом. В отличие от собеседования со специалистами по человеческим ресурсам, это интервью должно позволить оценить, прежде всего, профессиональные качества кандидата, его способность выполнять производственные функции. Одновременно руководитель оценивает степень своей личной, профессиональной совместимости с кандидатом и вероятность успешной интеграции последнего в подразделение.

     Кроме того, руководитель представляет кандидату  детальную информацию о своём  подразделении, вакантной должности, функциях, которые придётся выполнять  кандидату в случае его приёма на работу. Результаты собеседования  фиксируются руководителем, использующим для этого стандартную форму.

            Необходимые условия проведения  собеседования: 

1. Кандидат должен заранее получить (письменно или по телефону) сведения о дате и времени собеседования с четкими указаниями.
2. Секретарь должен быть оповещен об имени визитера и времени визита, чтобы встретить его и, если нужно заказать пропуск.
3. Найдите время, чтобы перед собеседованием прочесть биографию кандидата. Это поможет сэкономить время.
4. Определите вопросы, которые вы предполагаете задать.
5. Спланируйте беседу так, чтобы ничто не отвлекало ваше внимание (телефонные звонки, визиты посторонних и т.п.).
6. Необходимо убедиться что кандидат знает кто вы такой, - ваше имя и должность.
7. Сразу называйте кандидата по имени отчеству и делайте это как можно чаще.
8. Сообщите кандидату сведения, касающиеся должности, как ее привлекательные стороны, так и неприятные. Сюда входят требования к работнику, продолжительность рабочего дня, условия работы, возможности продвижения по службе.
9. Говорите медленно и отчетливо, предоставьте кандидату достаточно времени, чтобы осознать сказанное. В ситуации, когда кандидат испытывает большое нервное напряжение, возможно, ему будет трудно вас воспринимать.
10. Не расхваливайте имеющуюся должность или фирму.
11. Не давайте обещаний, которые вы не в состоянии выполнить. Не преувеличивайте возможности продвижения по службе. Если таких возможностей не будет, разочарованный сотрудник может обидеться на вас, что скажется на его работе.

     На  основе анализа результатов собеседования  руководитель (с участием специалиста  по кадрам) выбирает кандидата который, по его мнению, наиболее подходит для данной должности. Специалист по кадрам сообщает кандидату о результатах и предложение о приеме на работу, содержащее описание условий его работы – дату начала, название должности, подчинённость, величину заработной платы, режим работы, продолжительность отпуска, предоставляемые организацией льготы и т.д.

     Назначение  кандидата по результатам  на соответствующую  вакантную  должность оформляется  распоряжением генерального директора  предприятия. При приеме на вакантную должность работник заполняет все необходимые документы.

     Испытательный срок является последним экзаменом  для кандидата. Он показывает не только профессиональную пригодность кандидата, но и обоснованность заключений, выводов, сделанных специалистом по кадрам, обоснованность потраченных на отбор сил и средств.

     Согласно  ст. 21,22 ТК РФ по соглашению сторон при  заключении трудового договора (контракта) может быть установлен испытательный  срок до трех месяцев, а в отдельных  случаях по согласованию с профсоюзом – до шести.

       Процедуру оценки результатов  прохождения испытательного срока  необходимо четко определить  и довести до сведения кандидата.  Если последний не справился  со своими обязанностями, то  его увольняют по ст. 23 ТК РФ.

       Заключение трудового соглашения - договора (контракта) венчает процесс отбора персонала. Необходимо помнить, что «сотрудником является тот, кто заключил с Вами контракт о найме, а не тот, кто просто оказывает Вам услуги».

     Трудовой  договор (контракт) согласно ст. 18 ТК РФ должен быть заключен в письменной форме. Заключение договора в устной форме является грубым нарушением трудового законодательства. При заключении трудового договора необходимо соблюсти форму и содержание, установленные законодательством в ст. 17, 18 ТК РФ.

     Таким образом, основные требования необходимые  для эффективного найма персонала  на данном предприятии ОАО «ЮТСК:

1. Выработка четких требований, функций, обязанностей и условий работы для предполагаемой позиции или вакансии.
2. Проведение предварительных процессов отбора (изучение резюме, проведение переговоров с кандидатами по телефону, сбор рекомендаций с прежних мест работы и т.д.).
3. Проведение первичного собеседования.
4. Проведение аналитической работы по результатам первичного собеседования.
5. Организация и проведение повторного собеседования с руководителями.
6. Проведения процедур приема и оформления кандидата.

     Современные   организации,    в     которых   хорошо   поставлено   дело управления,  считают,  что  набор  подходящих  людей  является  всего    лишь началом. В то время как большая часть ресурсов организации представлена материальными объектами, стоимость которых со временем снижается посредством амортизации, ценность людских ресурсов с годами может и должна возрастать.

     Успешная  программа по подбору, отбору и найму  персонала способствует созданию рабочей  силы, обладающей более высокими способностями  и сильной мотивацией к выполнению задач, стоящих перед организацией. Что ведет к росту производительности, а значит, и к увеличению ценности людских ресурсов организации.  

        3.3 Оценка социальной и экономической эффективности 

           рекомендаций по усовершенствованию системы набора,

          отбора    и найма в ОАО «ЮТСК» 

       Экономическая эффективность оценивается с помощью соизмерения затрат и результатов. Эффективность системы набора может характеризовать ее экономичность, т. е. достижение определенного результата с минимальными затратами. Поэтому минимизация затрат как критерий эффективности системы набора должна рассматриваться применительно к достижению конкретных количественных и качественных параметров трудового потенциала, к использованию тех или иных методов набора при условии достижения поставленных перед ними целей.

       Этапы оценки экономической эффективности методов набора.  
1. Определение прямых и косвенных затрат на набор персонала. 
         К прямым затратам следует отнести затраты на рекламные объявления и публикации, оплату услуг консультационных фирм, специальных рекрутерских агентств и других агентств по трудоустройству (включая центры занятости и биржи труда), плату за пользование Интернетом и т. д. 
К косвенным затратам  затраты на процедуры подбора и отбора, проведение тестирований, включая оплату работы специалистов, приглашенных извне, также можно включить затраты на первичную адаптацию работников, подготовку к участию в производственном процессе, обучение в период испытательного срока и оформления на работу, на содержание службы, в функции которой входит организация набора персонала (включая заработную плату сотрудников службы). Косвенные затраты распределяются пропорционально количеству работников, проходящих процедуры отбора по определенному методу.