Совершенствование технологий управления персоналом

     Основной  задачей при найме на работу персонала  является удовлетворение спроса на работников в качественном и количественном отношении. Найму работника предшествует четкое представление о функциях, которые он будет исполнять, задачах и должностных обязанностях, правах и взаимодействии в организации. Исходя из заранее сформулированных требований, выбирают подходящих людей на конкретную должность, и соответствию качеств претендентов требованиям организации предается большое значение.

     Профессиография в подборе персонала является одним из методов современного подхода  к работе с кадрами. Научно обоснованный подбор кадров начинается с составления  профессиограммы – перечня требований, предъявляемых данной профессией, специальностью и должностью к человеку. Другими словами, прежде чем подбирать людей, необходимо детально и точно представлять, какими они должны быть. Перечень требуемых характеристик составляется по результатам специального научного исследования профессиографии [32,117].

     Профессиография – это технология изучения требований профессии к личностным качествам, психофизиологическим характеристикам, социально-психологическим показателям, природным задаткам и способностям, деловым качествам, профессиональным знаниям и умениям, состоянию здоровья человека.

     Профессиография используется в целях разработки информационных, диагностических, коррекционных  и формирующих практических рекомендаций в целях повышения эффективности  профессионального труда. Профессиография охватывает разные стороны конкретной профессиональной деятельности:

1. социальные,
2. социально-экономические,
3. исторические,
4. технические,
5. технологические,
6. правовые,
7. гигиенические,
8. психологические,
9. психофизиологические,
10. социально-психологические [32,302].

     Объём, глубина, и детальность их изучения зависят от заказа руководства фирмы.

     Профессиографические  исследования проводят специалисты  по заказу руководителей кадровых служб. Управляющий персоналом получает готовый  результат в виде профессиограммы.     

     Успех любой организации в современных  условиях ускоряющегося научно-технического процесса и усиливающейся конкуренции  зависит, в первую очередь, от её способности  максимально эффективно отбирать персонал и использовать уже имеющиеся  в её распоряжении ресурсы для достижения стоящих перед ней целей. В свою очередь эта способность во многом зависит от компетентности руководителей и специалистов по управлению персоналом, владения современными методами управления персоналом. Набор наилучших кадров – сложный и многоэтажный процесс, включающий научно-обоснованные принципы и методы работы, без которых невозможно осуществлять подбор наилучших кадров. Только системный, научно методически разработанный подход, позволяет быстро и качественно решать проблему подбора персонала.

     Профессиограмма – это описание особенностей определенной профессии, раскрывающее содержание профессионального  труда, а также требования, которые  она предъявляет к человеку. 
 
 

                                                                                                                   Таблица 1.1               

                             Структура профессиограммы [32,218] 

         На основании сравнения индивидуальных  особенностей работника с нормативами профессиограммы можно сделать вывод о его соответствии и профессиональной пригодности к данному виду труда.

1. Решение следует принимать только имея все необходимую информацию.
2. Беседу необходимо вести вокруг вопросов, которые являются важными критериями отбора. Эти вопросы отражаются в анкете по приему на работу.

     Выбрать надежного сотрудника, компетентного  работника, на которого  можно  было бы рассчитывать - дело нелегкое, требующее  времени, усилий, разностороннего подхода  и, что гораздо важнее, четкого представления того, каким должен быть претендент на определенную должность.

     Процесс приема на работу заключается в сопоставлении  требований, предъявляемых работодателем, и уровня квалификации кандидата  на должность. Необходимо, чтобы кандидат отвечал основным требованиям компании, и тогда за свою работу он будет получать соответствующее вознаграждение. В свою очередь человек, предлагающий свои знания и способности, ищет работу, которая может удовлетворить его потребности.

     Данная  проблема может быть решена, если требования обеих сторон частично или полностью совпадают. Поэтому процесс приема на работу основывается на определенном компромиссе и возможности договориться.

     Источники набора кадров

     Часто приходится сталкиваться с ситуацией, когда поиск персонала не планируется, а проблемой начинают заниматься только тогда, когда в этом возникает срочная необходимость. Сразу появляются следующие вопросы: Где найти необходимых работников? Каким образом проинформировать об имеющихся вакансиях? У вас есть два источника набора кадров: внутренний и внешний.

     Внутренний источник подразумевает заполнение вакансий путем привлечения работников уже работающих в организации. Если компании нужны работники не на постоянную работу, а на короткий срок или подразумевается выполнение какого-то конкретного объема работы, то можно использовать совмещение должностей. При этом необходимо ввести продуманную систему поощрений помимо надбавок за сверхплановую работу [22,254]. Также важны рациональное планирование и обеспечение возможности качественного выполнения сотрудником необходимого объема работы.

     Если  недостаток работников ощущается на должностях высокого уровня, следует  проанализировать, имеются ли внутри организации возможные кандидаты  на продвижение по служебной лестнице. Часто в такой ситуации возникают трудности с адаптацией у тех сотрудников, которым удалось «вырваться вперед». Это надо учитывать, поскольку может сказываться на деятельности будущего руководителя. Проблема заключается в том, что не каждому человеку, ранее бывшему исполнителем, легко в психологическом плане перейти на руководящую должность. Кроме того, изменяется статус по отношению к другим сослуживцам, а, следовательно, должен измениться и способ взаимодействия. У бывших коллег появляется больше ограничений во взаимоотношениях с этим человеком, что не всегда до конца осознается ими, и тем самым провоцируются противоборство и недовольство со стороны руководителя, и, как следствие, - возмущение и агрессия со стороны бывших коллег.

     Необходимо  отметить, что внутренний отбор имеет немало преимуществ перед внешним. Во-первых, это обходится дешевле и требует меньших усилий. Во-вторых, пример внутреннего продвижения по служебной лестнице является стимулом для всего коллектива, и тем самым  можно рассчитывать на большую отдачу от своих работников. В-третьих, что наиболее важно, такие работники уже «вписались» в организацию, освоили основные принципы ее работы, приспособились к особенностям взаимодействия, требованиям корпоративной культуры и т.п. [22,270]. Ориентация в работе и адаптация в этом случае будут требовать гораздо меньших затрат и времени. В-четвертых, можно увидеть данного работника в процессе деятельности, знать его успехи, возможности, быть достаточно осведомленным о достоинствах и недостатках претендента на должность, что опять же облегчит  правильный выбор.

     Однако  при задействовании внутреннего  источника кадров возможны и издержки. Например, как уже было отмечено, это неоднозначное отношение  со стороны коллектива к тем, кто  продвинулся по служебной лестнице. Еще один возможный минус — отсутствие у работника «свежего» где, новизны в решениях, нового подхода. Значение этого факта зависит от целей, которые ставит перед собой организация и от того, насколько ее стратегия соответствует этим целям.

     Внешний отбор подразумевает привлечение к работе людей, не связанных с предприятием. Эта процедура включает в себя этапы с определенными задачами и целями. Рассмотрим преимущества и недостатки данного способа [22,197]. Первый плюс - это, конечно же, больший выбор. К тому же привлечение новых людей дает больше шансов для свежих идей, решений. Однако неизвестно, сумеет ли вновь принятый работник установить контакт с незнакомым коллективом, и как долго у него будет длиться процесс адаптации.

     Каким образом можно привлечь кандидатов со стороны? Прежде всего, следует обратить внимание на тех, кто уже обращался к вам в процессе поиска работы и был «зачислен в резерв». Далее, открыто или негласно оповестить работников организации о свободных местах (есть вероятность, что они сами могут выступить в качестве рекрутеров). Затем дать объявления в СМИ (это касается, прежде всего, специализированных изданий). При разработке текста объявлений следует начать со слов, раскрывающих образ компании. Конечно, реклама, которую мы привыкли видеть в настоящее время и объявления подобного рода — две разные вещи, однако, оригинальность, неординарность подхода приведет к лучшим результатам. Следующий вариант поиска кандидатов на вакансии — установление контактов с образовательными учреждениями. Ну и конечно же вы можете обратиться в агентство по подбору персонала.

     Идеализированное  и реалистичное описание будущей  работы

     Отмечаются  две тенденции в способе подачи информации о свободных вакансиях: идеализированный и реалистичный.

     При идеализированном описании работы условия выглядят более привлекательными, что не отвечает реальному положению вещей. Тем самым у человека завышаются ожидания по поводу будущей работы. В результате может откликнуться довольно большое количество претендентов на должность. Однако в последствии, когда ожидания от работы не оправдаются, это неизбежно повлечет за собой внутренний конфликт принятого работника, его неудовлетворенность работой, недовольство, следствием чего может быть низкая работоспособность и отдача в работе, переход на другую должность, и, наконец, его увольнение (в основном, по собственному желанию). При этом весь процесс поиска нужно будет начинать сначала.

     Реалистичное  описание работы не для всех будет привлекательным, и не всех будут устраивать условия. Однако этот вариант предполагает отзывы только тех людей, чьим запросам соответствует данная работа. Поэтому в этом случае работа будет в основном оправдывать ожидания претендента, что повлечет за собой большую степень удовлетворенности.

     Подготовка  к собеседованию

     Собеседование включает в себя три этапа:

     1) установление контакта с кандидатом;

     2) интервью (получение необходимой  информации и ее проверка); 
         3) завершение интервью (подведение итогов и, при желаемом результате, договоренность о следующей встрече) [20,354].

     Основные  задачи интервью:

     - определить уровень способностей  кандидата, соответствие способностей  требованиям должности;

     - определить личные особенности  кандидата.

     Личные  качества соискателя будут играть важную роль:

     - в процессе его адаптации к  новым условиям, корпоративной культуре организации, которая имеет свои правила, нормы, ценностные системы; 
-  в процессе вхождения в коллектив;

     - в совместимости с руководителями, коллегами и т.п. [20,360].

     Критерии  отбора кадров