Совершенствование системы управления персоналом организации

Организационная культура ООО «Альмира» не является монолитом, а состоит из преобладающей культуры, субкультур групп и контркультур, усили­вающих или ослабляющих культуру организации в целом. Сила культуры зависит от масштабов и разделяемости основных ее атри­бутов членами организации, а также от ясности ее приоритетов.

К преимуществам ООО «Альмира» можно отнести практику создания рабочих групп.

Одна из успешных стратегий формирования культуры делегирования полномочий состоит в использовании самоуправляемых команд. Члены самоуправляемых команд не только выполняют рабочие задания, но и планируют работу, составляют графики, принимают по производственным вопросам и решают проблемы. Самоуправляемые команды требуют минимального внешнего надзора.

Первым шагом к созданию системы отбора кадров для работы в командах является идентификация основных качеств, которыми должен обладать кандидат на роль члена или лидера команды:

      склонность и способности к коллективной работе;

      способность к выявлению и решению проблем;

      способность к обучению;

      наличие мотивации к высокопроизводительной работе;

      соблюдение стандартов качества;

      инициативность.

В ООО «Альмира» менеджеры составляют графики работ и контролируют их выполнение, оценивают работу подчиненных и следят за дисциплиной, нанимают и увольняют работников. Во многих случаях именно они несут ответственность за качество продукции или услуг.

Экономическую эффективность существующей системы организации труда оценивают при помощи показателей производительности труда.

Производительность труда - это эффективность, результативность использования кадрового ресурса предприятия. Основным показателем производительности труда на производственном предприятии является среднегодовая (квартальная, месячная) выработка  на одного работника. Она определяется как величина выручки приходящаяся на одного среднесписочного работника в целом, а так же по отдельным категориям.

Используются также и такие показатели как: среднегодовая (квартальная, месячная, дневная) выработка  на одного работника, среднедневная выработка на одного работника, среднечасовая выработка на одного работника.

Расчет показателей эффективности труда произведен в таблице 2.11.

Таблица 2.11

Анализ показателей  эффективности труда

Из приведенных в таблице данных видно, что по всем показателям производительности труда наблюдается снижение. Среднегодовая выработка одного работника снизилась на 4%. Снизился объем реализации.

Все это говорит о недостаточно эффективном использовании человеческих ресурсов, о наличии проблем в управлении персоналом.

Путями дальнейшего повышения производительности труда является улучшение качества обслуживания и предоставляемых услуг, применение новых технологий, более эффективного использования ресурсов. Для этого необходимо совершенствовать работу в области управления персоналом, проводить работу в области обучения и развития персонала, усовершенствовать систему мотивации.

Важным моментом в управлении трудовыми ресурсами является  тот факт, то работник делает лучше свою работу тогда, когда он заинтересован в выполнении тех или иных обязанностей. И важную роль здесь играет процесс мотивации работника к выполнению его прямых обязанностей. Проанализируем существующую систему мотивации персонала на исследуемом предприятии.

2.3 Оценка политики мотивации персонала в компании «Альмира».

Согласно Приказу Директора ООО «Альмира» на предприятии установлен 8-часовой рабочий день с пятидневной рабочей неделей и 28-дневным очередным трудовым календарным отпуском.

Выплата заработной платы осуществляется два раза в месяц – аванс и основная заработная плата 12 числа каждого месяца. При совпадении дней выдачи заработной платы с выходными или праздничными днями выплаты производятся накануне.

Размер средней заработной платы работников по всему предприятию составляет 11,652 тыс. руб.

Приведем расчет средней заработной платы работников по всему предприятию и по категориям персонала.

Таблица 2.12

Расчет средней заработной платы по ООО «Альмира»

Данная таблица показывает, что средняя заработная плата работников аппарата управления превышает среднюю заработную плату основных работников в 3 раза.

Формы оплаты труда утверждены положением об оплате труда работников ООО «Альмира».

Согласно этому положению, утвержденному директором ООО «Альмира», применяется сдельно-премиальная форма оплаты труда для специалистов. Заработная плата складывается из заработка по основным сдельным расценкам, начисленного за фактически выполненную работу, и премии за выполнение и перевыполнение установленных показателей труда

Для оплаты труда  руководителей применяется система «плавающих» окладов, согласно ко­торой размер постоянной части вознагражде­ния ежегодно пересматривается в зависимо­сти от достигнутых результатов.

При использовании этой системы для каж­дой должности составляется ее описание - так называемый паспорт позиции. Этот документ отличается от должностных инструкций, тем, что все функциональные обязанности предель­но конкретизированы. На основе описания должности состав­ляется список характеристик, отражающих качество выполнения функциональных обя­занностей.

Для правильного начисления оплаты труда работникам большое значение имеет учет отступлений от нормальных условий работы. Поэтому к основной заработной плате, согласно действующему трудовому законодательству РФ, на ООО «Альмира» предусмотрены следующие надбавки и доплаты:

-                     Оплата за работу в праздничные дни. С согласия работника денежная компенсация может быть заменена предоставлением другого дня отдыха, но с оплатой в одинарном размере;

-                     Оплата труда за работы в сверхурочное время;

-                     Оплата труда при совмещении: работникам, выполняющим наряду со своей основной работой дополнительную работу по другому направлению без освобождения от своей основной работы, производится доплата за совмещение должностей.

По решению генерального директора выплачиваются стимулирующие надбавки к тарифным ставкам и окладам в виде ежемесячных надбавок за профессиональное мастерство, высокие достижения в труде, которые оформляются соответствующими приказами и распоряжениями по ООО «Альмира».

Премирование работников осуществляется из фонда заработной платы. В зависимости от уровня прибыли, остающейся в распоряжении ООО «Альмира», главный бухгалтер совместно с руководителями подразделений  представляет директору ООО «Альмира» предложения по корректировке оплаты труда. Премия выплачивается за высокие показатели работы и т.д. Условия премирования работников ООО «Альмира» оговорены Положением о премировании и носят обобщенный характер, размер премии установлен лишь в его верхнем пределе до 50%).

В данный момент на предприятии доминирующим методом мотивации является материально денежное стимулирование. Деньги - это наиболее очевидный и наиболее используемый способ, которым организация может вознаградить сотрудников. Применение теории потребностей Маслоу к заработной плате позволяет сделать вывод о том, что теоретически она удовлетворяет многие потребности различного типа - физиологические, потребности уверенности в будущем и признании.

Выводы по главе 2:

1.                        Анализ системы управления персоналом ООО «Альмира» позволяет сделать следующие выводы:

2.                        В фирме работает 25 специалистов. Сформировано несколько крупных подразделений в соответствии с профилем работ. Практически все сотрудники имеют высшее образование и опыт работы. Однако  у большинства сотрудников высшее образование не по профилю работы фирмы.

3.                        Система мотивации на предприятии  - это в основном материальное стимулирование. Оно заключается в выплате премии по результатам работы.

4.                        Система оплаты труда  специалистов – это сдельно-премиальная система оплаты. Средняя заработная плата руководителей больше средней заработной платы основных специалистов в 3 раза.

5.                        План по персоналу на предприятии не выполнен. Недостаток персонала составляет  9 человек. Коэффициент текучести кадров на конец исследуемого периода составил 0,20. И динамика этого коэффициента такова, что он на протяжении всего исследуемого периода растет.

6.                        Также можно отметить перегруженность персонала различными должностными обязанностями в результате совмещения некоторыми сотрудниками нескольких должностей из-за нехватки кадров.

7.                        Текучесть кадров отрицательно характеризует систему управления персоналом на исследуемом предприятии. Текучесть кадров не способствует повышению эффективности работы основных сотрудников.

8.                        На основании проведенного анализа разрабатывается проект мероприятий по совершенствованию управления персоналом в ООО «Альмира».

9.                        Современная кадровая служба или специалист по кадрам должна заниматься стимулированием деятельности персонала, направленным на увеличение производительности труда  повышение качества обслуживания клиентов  и многими другими функциями

10.                    Поскольку создание кадровой службы на предприятии дело довольно дорогостоящее и длительное первоначально в целях оптимизации управления персоналом мы рекомендуем ввести в штат службы нового сотрудника на должность менеджера по управлению персоналом. В его функции будет входить постановка системы управления персоналом на предприятии, формирование и совершенствование организационной культуры. Поэтому он должен обладать высокой квалификацией и опытом работы.

11.                    Следовательно можно сделать вывод о том, что система управления персоналом нуждается в усовершенствовании.

ГЛАВА 3. МЕРОПРИЯТИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ООО «АЛЬМИРА».

3.1 Направления совершенствования эффективности системы управления персоналом

Эффективность деятельности организации в отношении персонала достигается:

      правильным выбором сотрудников (их профессиональной, духовной и физической пригодностью);

      сохранением заинтересованного в достижении целей пред­приятия штата сотрудников (низкой текучестью кадров);

      устраивающими всех методами оплаты и стимулирования труда и значимыми мероприятиями по социальной защите каж­дого члена трудового коллектива;

      привлечением сотрудников к управлению.

В последнем слу­чае:

— до сведения каждого сотрудника должны быть доведены весь объем задач и ответственность за их исполнение, а не толь­ко отдельные их элементы;

— после того как через определенное время составлен ясно сформулированный план, следует распределить разработанные задачи среди сотрудников в соответствии с их работоспособно­стью и способностями;

— задачи и компетенции должны передаваться на длитель­ное время. Руководитель должен вмешиваться в обычную, об­щеизвестную работу только в исключительных случаях. При выполнении других задач он может контролировать их согласно совместно установленным срокам, а также контролировать ход их исполнения и наличие прогресса в работе. Такой стиль руко­водства способствует воспитанию сотрудников в духе доверия и готовности брать на себя ответственность за выполнение зада­ния. Самые неблагоприятные моменты в процессе совместной деятельности — это те ситуации, когда руководитель не может контролировать свое настроение или выполняет работу, кото­рая может быть выполнена другими сотрудниками;

— сотрудникам разрешается иногда допускать ошибки, на ко­торых они в будущем будут учиться. Это обусловливает успеш­ность функционирования системы контроля, которая собирает соответствующую информацию, перерабатывает ее и предостав­ляет в распоряжение ответственным лицам для определенных вы­водов;

— если это необходимо, шеф может и должен давать советы. Кроме того, все сотрудники должны постоянно получать ин­формацию обо всех важнейших процессах на предприятии.

Все эти факторы служат достаточно мощным мотивирующим механизмом, так как позволяют каждому сотруднику опреде­лить свои возможности и потребности в направлении кадрового продвижения.