Совершенствование системы управления персоналом организации

Исходя из таблицы, руководство ООО «Альмира» считает, что наиболее сильной мотивацией к повышению производительности труда является мотивация «достойный уровень заработной платы», т.к. именно материальное вознаграждение обеспечивает для работника удовлетворения большей части его личных потребностей.

Анализ характерных для руководителей управленческих установок дал следующие результаты (таблица 3.2.).

Таблица 3.2

Результаты опроса руководителей ООО «Альмира»

Согласно приведенным данным следует сделать вывод, что для сотрудников ООО «Альмира» сегодня характерна ориентация на прибыль и успех, стремление к самостоятельности и расширению сферы ответственности. Однако готовность к инновациям, готовность к принятию решений, готовность к неизбежному при принятии решений риску стоит у них на последнем месте.

Зачастую менеджер приходит к вышестоящему руководству не с проектом решения проблемы, а с обозначением проблемы. Попытки делегировать функцию принятия решений вниз по иерархической структуре организации встречают ожесточенное сопротивление менеджеров.

Руководители отделов ожидают от работы возможности самовыражения, хотят большей самостоятельности. Хотят большего вознаграждения за то, что они работают самостоятельно. В то же время они хотят, чтобы всю ответственность за риск нес Генеральный директор ООО «Альмира».

Руководство компании не может себе позволить пренебрежения к проблемам совершенствования системы стимулирования сотрудников.

При определении размеров заработной руководство предприятия основывается на том, что размеры оплаты труда должны соответствовать средней оплате труда на аналогичных предприятиях, т.к. это отражается прежде всего на издержках, и обеспечивать работнику достойный уровень жизни в соответствии с затраченным временем и силами.

Генеральный директор ООО «Альмира» считает, что именно материальное стимулирование способствует повышению производительности труда в рабочее и в сверхурочное время.

Однако простого существования системы мотивации для эффективного управления персоналом недостаточно, необходимо, чтобы она была действенной. Исследование показало: назрела настоятельная необходимость изменения системы оплаты труда.

Анализ показал, что для целей развития ООО «Альмира» существующая система оплаты труда не является оптимальной, а наоборот, тормозит повышение результативности и эффективности деятельности.

Новая система оплаты труда в соответствии с выбранной стратегией активного развития должна базироваться на следующих принципах:

1. Денежное вознаграждение работников завязано на результаты их деятельности — размер вознаграждения должен быть чувствителен к трудовым усилиям работников, высокая результативность должна вознаграждаться более высоким уровнем оплаты и зависеть в большой степени от самих работников;

2. Должна существовать определенная гарантия стабильности и защиты от простоев не по вине работников — разделение риска снижения количества заказов между Компанией и работниками;

3. Дифференциация оплаты в зависимости от квалификации и трудового усердия работников;

4. Граничные условия получения платы за результативность — качество, сроки, экономия затрат, т. е. учет эффективности труда;

5. Разделение ответственности за конечный результат между Компанией и работниками, поощрение элементов хозяйственной самостоятельности;

6. Поощрение и вознаграждение за инновационностть — система премий за изобретательство и креативность.

За последние годы на многих предприятиях России эти задачи успешно решены за счёт гибких систем оплаты труда, используемых в качестве инструмента совершенствования планирования производственно-хозяйственной деятельности и управления персоналом.

Для разделения рисков неполучения заказов и реализации услуг целесообразно введение небольшой фиксированной части денежного вознаграждения, которая зависит от квалификационного уровня работника, от суммы его профессиональных компетенций.

Поощрение инновационности работников можно заложить в механизм определения индивидуального КТУ, прописав в положении о КТУ параметр его увеличения в случае предложения и внедрения в работу инноваций.

В ООО «Альмира» рекомендуется применение гибкой системы оплаты труда.

При такой системе оплаты труда уровень заработной платы полностью зависит от фонда оплаты труда, формируемого ежемесячно в зависимости от объема реализации услуг по нормативу равному 44 %. Каждому работнику присвоен постоянный (на год) квалификационный уровень. Кроме того, ежемесячно определяется коэффициент трудового участия, дополняющий квалификационный уровень.

Предположим, планируется увеличить объем реализации услуг на 10 % по сравнению с уровнем прошлого месяца, в результате его величина составит (12120/12)*1,1=1111 тыс. руб.

Таким образом фонд оплаты труда в следующем месяце составит 1111*0,44=488,84 тыс. руб.

Средняя заработная плата при этом увеличится и составит  488,84/25=19,55 тыс. руб.

Данная система оплаты позволит привязать оплату труда к результатам  деятельности и повысит заинтересованность персонала в  более продуктивной работе.

Коэффициент трудового участия работника определяется для руководите­лей в соответствии системой приведенной в таблице 3.3.

Таблица 3.3

Расчет коэффициента трудового вклада работника (КЗ) для руководителей подразделений и их заместителей

Таблица 3.4

Расчет коэффициента трудового вклада работника (КЗ) для специалистов

Максимальный коэффициент трудового участия для руководителей 0,475, минимум - 0,1 и соответственно 0,583 и 0,05 для остальных работников.

Коэффициент квалификации определяется на базе таких критериев, как образование, стаж работы на ООО «Альмира», данные аттестации; лич­ной активности: повышение квалификации, участие в делах предприятия и др.

Здесь просматривается значительный мотивационный момент, благодаря дифференциации заработной платы от выполнения или невыполнения показателей. Кроме того, в систему расчета заработной платы заложен механизм градации ее величины от степени выполнения этих показателей. Это еще более способствует повышению мотивации, т.к. вознаграждение учитывает даже небольшие успехи.

Разработка системы премирования для руководителей.

Одним из методов мотивирования руководящего персонала является управление посредством установки целей.

Осуществление данного метода начинается с совместного (сотрудник и его руководитель) определения ключевых целей сотрудника на определенный период (год или шесть месяцев). Таких целей должно быть немного, они должны отра­жать наиболее важные задачи деятельности сотрудника на следующий период и быть:

- конкретными, т.е. предметными и специфическими;

- измеримыми, т.е. поддающимися количественной оценке;

- достижимыми, но напряженными (по мнению психологов, наи­большее стимулирующее воздействие на работника оказывает цель, вероятность достижения которой составляет 50%);

- значимыми, т.е. относящимися к профессиональной деятельности сотрудника и связанными с задачами организации в целом;

- ориентированными во времени, т.е. для каждой цели должен быть определен срок ее исполнения.

По истечении аттестационного периода сотрудник и руководитель оценивают выполнение каждой цели, как правило, в процентах и всего личного плана сотрудника (набора целей). Хотя оценка осуществляется совместно, руководитель обладает решающим голосом при принятии окон­чательного решения.

Перечисленные цели объединяются в единую систему вознаграждения с заданными весами. Достижение результата соответственно измеряется в двух вариантах: выполнено и не выполнено.

Решение о выплате премии и ее размере принимается на основании результатов оценки сотрудника за истекший период. Такая оценка производится руководителем и подтверждается отделом человеческих ресурсов. Как правило, организация использует единый метод, с помощью которого оцениваются все сотрудники, имеющие право на индивидуальную премию.