Совершенствование системы управления персоналом организации

      пропорциональное сочетание совокупности подсистем и элементов системы управления персоналом. Совершенствование одной подсистемы или элемента системы управления персоналом может привести к диспропорциям в целостной системе управления. Поэтому необходимо пропорционально совершенствовать все подсистемы и элементы системы управления персоналом;

      пропорциональность производства и управления. Пропорциональность во всех частях и на всех ступенях системы управления, в том числе системы управления персоналом, является необходимым условием высокоэффективной деятельности организации. Она означает также оптимальность соотношения численности работников системы  управления  персоналом  и производственной системы;

      необходимое разнообразие системы управления персоналом означает, что система управления персоналом должна иметь некоторую идентичность по отношению к производственной системе и обладать не меньшей сложностью, чем последняя. Простую систему управления персоналом невозможно создать для сложной системы управления;

      изменение состава и содержания функций управления персоналом означает, что с развитием организации возрастает роль одних функций управления персоналом и снижается — других на разных ступенях управления и изменяется их содержание;

      минимизация числа ступеней управления персоналом. Суть состоит в том, что чем меньше уровней управления имеет система управления персоналом, тем она эффективнее работает;

      единство действий закономерностей управления персоналом. Протекание процессов управления персоналом является результатом действия результирующей разноприложенных сил, каждая из которых подчиняется той или иной закономерности управления. Закономерности непосредственно взаимодействуют, влияя друг на друга своими свойствами, образуя интегрированную, результирующую силу.

Закономерности управления персоналом пронизывают всю управленческую деятельность, влияют на состояние всех подсистем и элементов системы управления организации, они не зависят от воли и желания человека. Закономерности нужно изучать и знать направления их действия и взаимодействия. Пренебрежение ими может привести к действиям со стороны человека, которые вызовут нежелательные последствия и проблемы, решение которых потребует дополнительных затрат труда и ресурсов. Поэтому человек должен их сознательно использовать.

1.2. Особенности российской модели управления персоналом

Рассматривая российские традиции управления, следует отметить, большую роль государства в экономическом развитии страны. Это обуславливается тем, что ещё со времен создания Петром Первым государственных мануфактур весьма значительная часть крупного производства принадлежала государству. Вследствие этого возникала жесткая иерархическая система управления, неразрывно связанная с государством; протекционистская политика многих правителей России снижала конкуренцию на внутреннем рынке, что тоже не способствовало развитию новых идей в управлении.

Процесс реформирования социально-экономической системы России в современных условиях невозможен без повышения на предприятиях уровня эффективности управления персоналом.

Характерно, что с проблемами,  вызванными  несовершенством  системы  управления (приоритетная задача для 83% руководителей), сталкиваются как «старые», основанные в советские времена, производственные предприятия, так и крупные промышленные группы и холдинговые структуры.

Для первых причиной является отсутствие коренных изменений в процессах управления, связанных с необходимостью «встраивания» предприятия в рыночную ситуацию. Для вторых недостатки в системе управления. Результат отставания развития системы управления от экстенсивного роста бизнеса, связанного с приобретением новых активов. В этом смысле показательно, что для руководства холдингов и промышленных групп главная трудность, связанная с процессами управления. несовершенство организационной структуры и отсутствие баланса полномочий и ответственности между управляющей компаний и подконтрольными предприятиями.

Предлагаемые  решения достаточно предсказуемы: разработка системы показателей эффективности каждого подразделения и сотрудника (66% опрошенных), внедрение корпоративной информационной системы (60%), провести анализ и перераспределение полномочий и ответственности (55%), наконец, провести полную реструктуризацию системы управления, о чем заявили 56% руководителей. 72% директоров намерены совершенствовать систему управления теми или иными способами, не откладывая решение проблемы в «долгий ящик».

Среди путей решения проблемы популярность приобрел выпуск корпоративных облигаций и векселей. 59% руководителей готовы привлекать инвестиции именно этим способом Согласно данным исследования и результатам анализа ответов респондентов, главным приоритетом руководителей является несовершенство системы управления и организационной структуры. Значимость этой задачи отметили 83% респондентов.

На втором и третьем месте  недостаток инвестиционных ресурсов (78% опрошенных) и низкая квалификация и мотивация персонала (77%). Низкая конкурентоспособность продукции компании (71%) на четвертой позиции среди приоритетов, низкая эффективность инвестиций (59% респондентов) занимает пятое место.

Ключевые позиции проблемы несовершенства управления не случайны. Несмотря на то, что недостаток персонала и отсутствие средств являются очень сильными сдерживающими бизнес факторами, совершенствование управления - коренная проблема, являющаяся  препятствием на пути к разрешению остальных. 

72%  руководителей,  опрошенных  Центром  маркетинга  РСПП  и BKG  в  рамках исследования,  высказали  намерение  совершенствовать  систему  управления  теми или  иными  средствами (внедрить систему оценки эффективности подразделений и сотрудников, внедрить информационную систему, упорядочить бизнес-процессы). Таким образом, вопрос оптимизации управления компанией является сегодня ключевым для топ-менеджеров большинства российских предприятий.

В то же время, несмотря на решимость решать насущные проблемы, руководители дали скромные прогнозы роста своего бизнеса на ближайший год: 37% респондентов уверены, что рост их компании составит не более 10-20%, 17% говорят о показателях роста 20-30%.

Только 5% опрошенных считают, что показатели роста составят 50% и выше. Эта статистика может быть объяснена тем фактом, что российские компании вошли в стадию устойчивого развития. Время экстенсивного взрывного роста остались позади, в 2000 и 2001 г.г. Это предположение подтверждается и данными финансовой отчетности компаний, вошедших в выборку исследования.

Дальнейший рост крупного и среднего бизнеса в России возможен исключительно за счет внутренних факторов - в первую очередь, оптимизации процессов управления, что убедительно показали результаты опроса руководителей крупнейших российских компаний.

Сегодня российские компании  все более охотно заимствуют различные элементы управления зарубежных фирм. Однако необдуманное их внедрение, отсутствие адаптации к российским условиям, а также некоторые устои нашей страны, такие как низкое уважение  человека и скептическое отношение ко всему новому, нередко сводят на нет все старания российских руководителей. Поэтому целесообразно учесть то, что не существует какого-то одного одинакового для каждой страны типа деловой жизни, культуры, методов управления. В каждой стране - свои отличия, особенности, неписаные законы и нормы.

В целом складывается такой облик русского менеджмента:

      индивидуальная ответственность и направленность руководства, и  четкое распределение обязанностей;

      примат корпоративных (в советские времена – государственных) интересов над личностью;

      жесткая структура управления, медленная обратная связь.[10]

Очевидно, что представленный список проблем и вариантов их решения не является исчерпывающим. Можно было включить и другие пункты, например, несовершенство системы оценки персонала. Так, стало весьма популярным использования компьютерных версии разнообразных психологических тестов для оценки кандидатов на работу. Квалифицированному специалисту могут отказать в должности только потому, что он имеет отличное от большинства сотрудников количество баллов по некой шкале корпоративного теста, значение которой и сам менеджер по персоналу иногда не может объяснить, не говоря уже об обосновании необходимости данной характеристики личности в конкретной профессии.

1.3.  Мотивация персонала: особенности и закономерности построения.

Мотивация — как функция управления — процесс создания у членов организации внутреннего побуждения к действиям для достижения целей организации в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразно с планам.

Общую характеристику процесса мотивации можно представить, если определить используемые для его объяснения понятия: потребности, мотивы, цели.

Общая схема мотивационного процесса, отражающая его цикличность и многоступенчатость, а также взаимосвязь потребностей, мотивов и целей, представлена  на рис. 1.5.

Рис. 1.5. Элементы мотивационного процесса[11]

Представленная схема является довольно условной и дает лишь самое общее представление о взаимосвязях потребностей и мотивов. Реальный же мотивационный процесс может быть значительно более сложным. Мотивы, движущие человеком, чрезвычайно сложны, подвержены частым переменам и формируются под воздействием целого комплекса внешних и внутренних факторов - способностей, образования, социального положения, материального благосостояния, общественного мнения и т.п. Поэтому прогнозирование поведения членов коллектива в ответ на разные системы мотивации весьма затруднительно.

Мотивация как функция управления реализуется через систему стимулов, т.е. любые действия подчиненного должны иметь для него положительные или отрицательные последствия с точки зрения удовлетворения его потребностей или достижения его целей. Изучение коллектива может позволить руководителю создать мотивационную структуру, с помощью которой он осуществит воспитание коллектива в нужном направлении.

Система мотивации персонала приведена на рисунке 1.6.

Рис. 1.6. Система мотивации

Мотивирование – это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем  пробуждения в нем определенных потребностей.

В обобщенном виде система мотивации труда может быть представлена как совокупность следующих блоков.

1. Материальное стимулирование, в том числе:

- повышение тарифных ставок и должностных окладов:

за увеличение объема производства;

за рост квалификации;

за совмещение должностей, выполнение объема работ с меньшей численностью работников;

за увеличение объема продаж и др.;

- премирование:

за внедрение новых разработок и новой техники:

за повышение качества продукции;

по итогам работы за год;

за снижение трудоемкости работ и др.

2. Моральное поощрение, основанное на принципе объективности и значимости личных моральных интересов отдельного работника, в том числе:

- присвоение звания "Лучший работник" организации, компании, отрасли;

- присуждение наград на уровне организации, компании, отрасли, города, государства и др.

3. Социально-натуральное поощрение, в том числе:

- выделение работникам товаров, выпускаемых предприятием, в счет оплаты труда;

- покупка для работников на льготных условиях продукции широкого спроса других предприятий (машин, телевизоров и другой бытовой техники);

- строительство и выделение в пользование работникам на бесплатной основе или с частичной оплатой квартир, дач, гаражей и т.д.;

- предоставление займов на льготных условиях;

- представление отсрочки платежей за товары и услуги на определенный период и др.

4. Социальные программы, в том числе:

- бесплатное питание на работе;

- бесплатное медицинское обслуживание работников и членов их семей;

- бесплатное санаторно-курортное обслуживание работников и членов их семей;

- бесплатное пользование дошкольными учреждениями;

- оплата за обучение работников и членов их семей;

- оплата транспортных расходов;

- бесплатное пользование спортивными сооружениями;

- дополнительное (негосударственное) пенсионное обеспечение и др.

5. Поощрение путем продвижения по служебной лестнице.

6. Дополнительные формы поощрения за достижения в труде, в том числе:

- разовые выплаты за вклад в результаты деятельности организации;

- разовые выплаты по итогам года;

- льготная продажа акций и облигаций своим работникам;

- выплата дивидендов по акциям и др.

Экономические показатели работы предприятия точно иллюстрируют эффективность системы мотивации работников, степень их отдачи. Правильно мотивированный работник повышает стоимость компании (рисунок 1.7).

Рис. 1.7. Мотивация – ключевой фактор эффективности компании

Трудовая мотивация – это процесс стимулирования к деятельности отдельного исполнителя или группы людей, направленный на достижение целей организации: к продуктивному выполнению принятых решений или намеченных работ. Данное определение показывает тесную взаимосвязь управленческого и индивидуально-психологического содержания мотивации, основанную на том, что управление социальной системой и человеком, в отличие от управления техническими системами, содержит в себе как необходимый элемент согласование целей объекта и субъекта управления.

При рассмотрении мотивации следует сосредоточиться на факторах, которые заставляют человека не только действовать, но и усиливают его действия. Основные из них – потребности, интересы, мотивы и стимулы.