Совершенствование производственной структуры ООО «Завод Металлоформ»

    Первое. Это создание диспетчерской службы и объединение ее с производственным отделом, который, по сути, выполняет плановые функции. Таким образом, получается планово-диспетчерская служба (ПДС).

    В задачу ПДС входит:

    - составление  графиков  подготовки  производства,  планов  изготовления  инструментальной  оснастки;

    - контроль  и  регулирование   производства,  оперативный  учет  выполнения  производственных  заданий   по  подразделениям  в  объеме  и  номенклатуре;

    - обеспечение непрерывного контроля  за выполнением программ изготовления продукции;

    - подготовка  производственных  планов;

    - контроль,  учет  и  сдача   инструментальной  оснастки  потребителям;

    - контроль  за  комплексным   и  своевременным  обеспечением  производства  материалами,  полуфабрикатами,  комплектующими  изделиями  и  нормалями;

    - организация  работы  цехового  транспорта;

    - контроль  за  организацией  приема,  хранения,  выдачи   используемых  основных  и  вспомогательных   материалов,  готовой  продукции   в  соответствии  с  установленным   порядком;

    - координировать работу связанных  между собой частей производственной системы цеха и ликвидировать последствия отклонений от установленного регламента работ.

    При организации планово-диспетчерской  службы предприятие сможет осуществить  следующие принципы:

          - оперативность,  предусматривающая своевременные  действенные меры для ликвидации неполадок и отклонений выполнения плановых заданий, что обеспечивается быстрой и достоверной осведомленностью диспетчера о ходе производства;

          - непрерывность контроля, которая обеспечивается соответствующим дежурством диспетчерской службы;

          - централизованость  передачи всех оперативных распоряжений по производственным вопросам через диспетчерский аппарат;

          - плановость и  профилактика, организующая контроль  за выпуском деталей, а также контроль за ходом переналадок, состоянием заделов на разных стадиях производственного процесса.

     Основными документами для работы диспетчерского аппарата создать системы программ и календарных планов-графиков. Располагая ими, диспетчерская служба сможет контролировать ход подготовки и выполнения программы.

      Данные  текущего учета вносить в рапорта  специального учета, это данные по отдельным ведущим деталям или по деталям, из-за отсутствия которых задерживаются сборочные конвейера, или по запасу дефицитных деталей. Четкая система учета по всей технологической цепочке обеспечивает тесную сопряженность в работе производственных  участков по единому стандарт-плану.

     Важную  роль в повышении качества и действенности  диспетчерского контроля играют ежедневные оперативные диспетчерские совещания. Они дают отправные данные для своей работы диспетчерской службы в течение текущих суток.

    Осуществлять  работу ПДС через специализированную диспетчерскую телефонную связь, при помощи диспетчерского коммутатора, позволяющего подключать к диспетчерскому пункту несколько абонентских точек. Диспетчерский коммутатор дает возможность диспетчеру и другим звеньям производственной цепочки участвовать в проводимых совещаниях, не покидая своих рабочих мест.

    Кроме того. ООО «Завод металлоформ»  представляет собой сложную структуру взаимосвязанных между собой органов, при этом информация о ходе производства деталей, о наличии и местонахождении необходимых материалов, штампов, готовых деталей постоянно должна быть «свежая».  По этому необходимо решение проблемы механизации и автоматизации плановых и учетных операций производства, требующих больших затрат времени.

      Решение этих задач осуществляется с помощью  современных средств автоматики инженерного и управленческого труда, таких как, создание автоматизированной системы.

      С компьютеризацией планирования в отрасли  появилось множество разработок по автоматизации. Учитывая специфику производства на ООО «Завод металлоформ» (отсутствие складских площадей, большая номенклатура изделий и т.д.), следует придерживаться разработок, связанных с определением оптимальных запусков изделий в производство при минимальных заделах и минимальных складских площадях.  

    Второе. Совершенствование коммуникаций.

    В Параграфе 2.3. рассмотрены преграды, затрудняющие обмен информацией в организации.

      Рассмотрим теперь способы совершенствования информационного обмена.

    Персональный  компьютер уже оказал огромное воздействие на информацию, которую руководители, вспомогательный персонал и рабочие рассылают и получают. Электронная почта дает работникам возможность направлять письменные сообщения любому человеку в организации. Это должно уменьшить традиционно неиссякаемый поток телефонных разговоров. Кроме того, электронная почта – эффективное средство связи между людьми, находящимися в разных конторах, разных городах и даже в разных странах. Последние нововведения в системах телефонной связи позволяют одному человеку направить несколько сообщений разным людям, а затем позвонить и получить ответы на исходные сообщения.

    Конечно, нет нужды ставить компьютер  на каждом рабочем месте, но ключевые элементы управления производством, такие как начальники участков, начальники отделов и служб, заместители директора и, конечно, сам директор, должны быть обеспечены компьютерной техникой, объединенных в локальную сеть. Программа «Объединенное руководство» позволяет в любой момент осуществить доступ к необходимой информации, указаниям руководства, проведение видео-оперативных совещаний, осуществление конференц-связи  и пр.

     Автоматизированная  таким образом система связи  обеспечит своевременное поступление в распоряжение адресата оперативной информации, что является очень важным инструментом в процессе принятия производственных решений. Используя, передавая эту информацию и получая обратный сигнал, он организует, руководит и мотивирует подчиненных. Адекватность восприятия данной информации теми, кому она предназначалась, будет более эффективной. Кроме того, при вербальном общении информация менее воспринимается, нежели  при визуальном. Всегда есть возможность еще раз обратиться к информации, хранящейся в компьютере, и усвоить ее в полной мере.

     Данные  меры позволят организовать схему взаимодействия между ответственными лицами, вследствие чего не будет происходить дублирование команд, как это есть сейчас, команды  будут доходить до исполнителей вовремя. Кроме того, вероятность информационных искажений будет сведена к минимуму, поскольку каждый последующий уровень управления не сможет корректировать и отфильтровывать сообщения. Фильтрация будет производиться изначально таким образом, чтобы с одного какого-то уровня на другой уровень организации или отдела направлялись только те сообщения, которые его касаются. Для ускорения движения информации или придания сообщению большей ясности различные сведения можно суммировать и упрощать перед направлением сообщений в разные сегменты организации.

     Эта компьютеризированная система позволит исключить межличностные контакты, которые могут подталкивать к отсеиванию одних и акцентированию других сообщений могущие стать причиной непопадания важной информации в другой сектор организации или поступления информации туда с существенным искажением содержания.

     Еще одной из проблем предприятия  ООО «Завод металлоформ», как уже  говорилось, является несовершенный  обмен информации по восходящей.

     Передача  информации с низших уровней на высшие может заметно влиять на производительность. Но любое изменение требует одобрения со стороны директора завода. Налицо ситуация, в которой нечто, возникшее на низшем уровне организации, должно подняться на самый верх, последовательно пройдя все промежуточные уровни управления. Этот механизм связи по восходящей сопряжен с долгим процессом.

     На  Рисунке 1. видно, как было. Мастер передавал информацию начальнику участка, тот зам.директора по производству, он в свою очередь зам.директора  по технической части, который согласовывал все с директорам и получив одобрение передавал информацию в разработку соответствующему отделу. Цепочка вроде бы логичная, но пока она доходила до рассмотрения, а тем более до принятия мер, проходило очень много времени, и в некоторых ситуациях происходили необратимые процессы, например выход оборудования из строя, что влекло дорогостоящий ремонт и срыв производственного процесса с вытекающими от сюда последствиями.

     Другими словами необходимо налаживать механизм быстрой передачи информации снизу вверх.

     Предложения по этому поводу выглядят следующим образом.

     Мастер, а так как в Параграфе 3.1 должность  мастера было предложено сократить, то бригадир подает заявку начальнику участка. Напомню, что начальник участка обладает достаточно широкими полномочиями и его компетенция позволяет направить предложения исходящие от бригадира на прямую заместителю директора по технической части, который дает задание на разработку данного вопроса в соответствующий отдел. Согласование с директором незначительных вопросов, связанных с текущими производственными моментами считаю излишним.  

     Схема (Рисунок.2) получается проще, решение занимает значительно меньше времени.  
 

     

         Рисунок 2. Усовершенствованная модель коммуникации по восходящей 
 

     Коммуникации  по восходящей, на некоторых этапах, так же могут осуществляться по предложенным средствам автоматической (компьютерной) связи. Что еще быстрее приведет к решению многих вопросов.

     Подобные  формы взаимосвязей и коммуникационные системы уже проверены и с успехом работают на других предприятиях, в том числе и в некоторых производствах входящих в состав ОАО «ЗМЗ». 

   3.3. Экономический эффект  от произведенных  усовершенствований 

      В результате реализации предложений оптимизации численности персонала, путем вывода из штатного расписания в том числе:

       - зам. директора по подготовке производства;

       - зам. директора по качеству;

       - старших мастеров - 7 единиц;

       - мастеров - 17 единиц,

       - служащие отдела системы менеджмента  качества - 8 единиц,

      происходит существенная экономия фонда заработной платы, и она составит: 

       (25 000 х 2) + (14 800 х 7) + (8 200 х 8) х 12

       =2 630 400 х 1,6 = 4 208 640 руб. 

       (1,6 – коэффициент максимальной премиальной  выплаты).

       Высвобожденные  средства, за счет сокращения фонда заработной платы, можно пустить на дополнительные мотивационные процессы, например работникам, выполняющим особо ответственные операции и с целью повышения качества.

      С целью повышения ответственности  и  заинтересованности работников в обеспечении контроля качества изготовляемой продукции разработано   положение «О премировании за основные результаты производственной деятельности рабочих ООО «Завод «Металлоформ». Показатели, размеры и условия премирования сведены в Таблицу 2 (Приложение Ж).

      Конечно, нельзя не отметить тот факт, что  руководство завода стремится к оптимизации трудовых издержек благодаря сокращению численности персонала и увеличению объемов производства, что сказывается на увеличение производственной нагрузки на каждого работающего, но полученные данные позволяют предположить заинтересованность рабочих в повышении эффективности производства.