Совершенствование производственной структуры ООО «Завод Металлоформ»

     До  настоящего времени на участках существует должность мастера и старшего мастера.

      Таким образом, на участке сформировалась своя организационная структура  управления. (Рисунок 1.) 
 

     Рисунок 1. Организационная структура управления участка 
 

     Опыт  предыдущих лет показывал, что данная структура себя не оправдывает, а бригадная структура позволит  дать производственную самостоятельностью и независимость, автономную работу бригады; самостоятельное принятие решений и координация деятельности.

      Хотя  переход к бригадным структурам возможно и потребует значительной подготовки, что, прежде всего, связано с распределением всего персонала по группам (бригадам), число членов, в которых невелико (10-15 человек).  Но это позволит сократить до минимума срок передачи команды от начальника цеха до бригады и, что не мало важно, без искажений, которые возможны при передаче через многочисленные звенья управленческой цепочки участка.

     Большое количество управленцев разного  уровня усложняет обратную связь  «снизу – вверх». Это не позволяет выдвигать, оценивать и реализовывать рационализаторские предложения «снизу», минуя административные препоны.

     Напрашивается вывод:

     Упразднить  промежуточные звенья и создать  центры ответственности с четким разграничением обязанностей и исключением  дублирования функций управленцев.

     Таким образом, в процессе исследования сложившейся структуры и дальнейшего анализа, очевидно, что на предприятии необходимо провести сокращение штатов среди управленцев высшего и низового звена, а так же служащих отдела системы менеджмента качества.

     Кроме всего прочего это даст положительный экономический результат за счет экономии фонда заработной платы.

         В результате исследований и анализа, кроме выше изложенного  было выявлено, что нет отлаженного  взаимодействия подразделений, напрямую задействованных в подготовке производства, планирования, обслуживания службами главного механика и энергетика.  

         В таких условиях нормальная деятельность предприятия  затруднена, и эффективность его  не имеет того высокого показателя, которого требует положение вещей  в сложившихся условиях. 
 

2.3. Анализ формы взаимосвязей между подразделениями и коммуникационных процессов ООО «Завод металлоформ» 
 

     Каждое производственное подразделение имеет свои задачи, но основная цель остается одной и той же для каждого из них: безусловное выполнение заданной производственной программы выпуска продукции и достижение при этом минимальных затрат материалов, труда, времени и денежных средств.

     Современное производство подразумевает взаимодействие всех подразделений - управленческие, вспомогательные, складские, производственные, сбыт и пр.

     Проанализировав формы взаимосвязей между подразделениями и коммуникационных процессов ООО «Завод металлоформ», сделав выводы стало видно, что данные формы имеют ряд слабых сторон. 
 

     Взаимосвязь между подразделениями.

     Сделав  даже поверхностное знакомство с  принципом взаимосвязей на ООО «Завод металлоформ», становится ясно, что  на предприятии вся взаимосвязь  сводится к вербальным отношениям между  заместителями директора на утренних оперативных заседаниях у директора. После этого заместители директора доводят необходимую информацию до руководителей отделов и начальников цехов.

     В результате чего нет четкой и продуманной  системы взаимосвязи. Все строится на дневных потребностях того или  иного подразделения.

     Во  многом это происходит из-за отсутствия на предприятии диспетчерской службы, которая занималась бы составлением  графиков  подготовки  производства,  планов  изготовления  инструментальной  оснастки; вела контроль  и  регулирование  производства,  оперативный  учет  выполнения  производственных  заданий  по  подразделениям  в  объеме  и  номенклатуре; проводила подготовку  производственных  планов; занималась реализацией стратегического плана развития продукции; разработкой оперативного плана производства.

    А тем временем, диспетчерский контроль играет важную роль в повышении качества ритмичности производственных процессов.

    Ежедневные оперативные диспетчерские совещания дают отправные данные для работы в течение текущих суток.

    А ритмичность в свою очередь влияет на показатели цеха.

1. Цех или отдельные производственные участки, работающие не ритмично, поставляют продукцию цехам-потребителям неравномерно, наносят этим огромный ущерб работе всему предприятию.
2. Вместе с тем, они плохо используют свои собственные мощности и рабочее время, что снижает уровень производительности труда и ухудшает показатели работы предприятия.

Качество  работы диспетчерской службы в значительной степени зависит от ее технического оснащения.

     В отсутствии диспетчерской службы предприятие  постоянно сталкивается с проблемой организации работы внутрицехового транспорта. Организация внутрицехового транспорта производится по утвержденному ежеквартальному графику. Это очень неудобно, в случае, если произошел какой либо сбой в производственной цепочке и произошел сдвиг по времени производства изделий. При этом может доставляться заготовка раньше необходимого времени, что приводит к загромождению рабочих мест, пристаночной территории, проходов и проездов. И наоборот транспорт поставляется раньше, чем было выполнено необходимое количество изделий. Происходит простой транспорта.

      Кроме этого, в условиях того, что ООО  «Завод металлоформ» имеет достаточно небольшие площади, и нет возможностей расширить складские помещения, а при большой номенклатуре изделий  и расходного инструмента, просто необходимо придерживаться разработок, связанных с определением оптимальных запусков изделий в производство при минимальных заделах и минимальных складских площадях. Без слаженной диспетчерской службы это просто невозможно.

    Или на пример, плановые и производственные задания обязательно следует увязывать с пропускной способностью оборудования с тем, чтобы обеспечить их полную загрузку. Материально-техническое снабжение производственных участков необходимо организовать так, чтобы и планирование и реализация поставок металла соответствовали предусмотренному в цехе запуску деталей в производство по объему и номенклатуре. Сейчас эту работу выполняет заместитель директора по производству. Но это не входит в его обязанности, и серьезно отвлекает от исполнения его прямых функций. Логичнее было бы перепоручить эту работу диспетчерскому отделу. 

     Коммуникационные процессы.

     Информация  перемещается внутри организации с  уровня на уровень в рамках вертикальных коммуникаций. Она может передаваться только по нисходящей, т.е. с высших уровней на низшие. Таким путем, подчиненным уровням управления сообщается о текущих задачах, изменении приоритетов, конкретных заданиях, рекомендуемых процедурах и т.п. Например, зам. директора по производству может сообщать начальнику цеха (руководитель среднего уровня) о предстоящих изменениях в производстве продукта. В свою очередь, начальник цеха должен проинформировать подчиненных ему руководителей об особенностях готовящихся изменений.

      Решение этих задач осуществляется с помощью современных средств автоматики инженерного и управленческого труда, таких как, создание автоматизированной системы управления и диспетчеризации.

     На  практике в ООО «Завод металлоформ» нет автоматизированных систем управления, кроме того, не продумана система оперативной связи.

     Вся связь происходит путем общения  по внутренним телефонным сетям или  через личные контакты.

В современных  условиях это выглядит глупо и  неэффективно. Происходят большие затраты  рабочего времени, создается нервозность.

     А это, между, тем является очень важным аспектом.

     Для ритмичной работы предприятия руководителям  производственных и обслуживающих  подразделений необходимо всегда иметь  «под рукой» оперативную информацию о ходе производственного процесса, о наличии и местонахождении необходимых материалов, штампов, готовых деталей. 

     Своевременное поступление в распоряжение оперативной  информации менеджера является очень  важным инструментом в процессе принятия производственных решений. Используя, передавая эту информацию и получая обратный сигнал, он организует, руководит и мотивирует подчиненных. Многое зависит от его способности передавать и получать информацию наиболее эффективным образом. Эффективность обмена информацией будет измеряться адекватностью восприятия данной информации теми, кому она предназначалась. Многие менеджеры понимают важность этой проблемы и уделяют этому большое внимание.

     Но  на нашем предприятии отсутствует  схема взаимодействия между ответственными лицами, вследствие чего нередко происходит дублирование команд и на оборот, команды не доходят до исполнителей или доходят не вовремя. Кроме того, вследствие перечисленных выше причин есть вероятность информационных искажений, поскольку каждый последующий уровень управления может корректировать и отфильтровывать сообщения. Концепция фильтрации относится к тенденции искажения сообщений по мере их движения вверх, вниз или с уровня на уровень организации или отдела. С другой стороны, в организации существует потребность фильтровать сообщения, с тем, чтобы с одного какого-то уровня на другой уровень организации или отдела направлялись только те сообщения, которые его касаются. Для ускорения движения информации или придания сообщению большей ясности различные сведения приходится суммировать и упрощать перед направлением сообщений в разные сегменты организации.

     Поскольку именно управляющие определяют, какие  сообщения направлять, всевозможные преграды в межличностных контактах  могут подталкивать их к отсеиванию одних и акцентированию других сообщений. Такой отбор может стать причиной непопадания важной информации в другой сектор организации или поступления информации туда с существенным искажением содержания.

     Согласно  одному исследованию, лишь 63 % содержания информации, отправляемой советом директоров, доходило до вице-президентов, 40 % – до

начальников цехов и 20 % – до рабочих.

     Помимо  обмена по нисходящей, организация  нуждается в коммуникациях по восходящей. К примеру, мастер может заметить, что новая программа ЧПУ иногда заставляет рабочего ждать на некоторое время дольше, чем прежде. Мастер может сделать вывод, что ожидание нарушает цикличность технического процесса на некоторых операциях. Мастер готов сообщить начальнику участка о возникшей проблеме. Этот начальник участка, в свою очередь, должен проинформировать зам. директора по производству, а тот – зам. директора по технической части, который согласует с директором, а тот дает обратную команду заместителю по технической части и только после этого команда поступает начальнику соответствующего отдела. (Рисунок 2.) 

     

     Рисунок 2. Модель коммуникации по восходящей  

       Передача информации с низших уровней на высшие может заметно влиять на производительность. Но любое изменение требует одобрения со стороны директора завода. Налицо ситуация, в которой нечто, возникшее на низшем уровне организации, должно подняться на самый верх, последовательно пройдя все промежуточные уровни управления. Этот механизм связи по восходящей сопряжен с долгим процессом. Другими словами нет отлаженного механизма быстрой передачи информации с низу вверх.

     К другим аспектам, которые могут вызывать проблемы в коммуникациях, можно отнести не использование комитетов, рабочих групп, кадров вообще, а также способ организации власти и распределения задач.

     И таким образом становится ясно, что плохо проработанная информационная система может снижать эффективность обмена информацией и принятия решений в организации.

     Наконец, как уже говорилось, создавать проблемы при обмене информацией могут конфликты между различными группами или отделами организации.