Совершенствование процедуры оценки в процессе отбора персонала

 

     Также предлагается дополнить существующий оценочный лист разделами самооценки и оценки эксперта (если таковая имеется). В новый оценочный лист менеджера по персоналу отдела рекрутинга предлагается включить следующие разделы: первое впечатление, внешний вид, профессиональные качества, личностные качества и управленческие качества в соответствии с дополнением к модели компетенций. Также в разработанном оценочном листе каждый критерий оценки конкретизируется проявляемыми действиями. Данный оценочный лист заполняется менеджером по персоналу отдела рекрутинга, линейным менеджером по персоналу или начальником структурного подразделения в зависимости от уровня собеседования в ходе интервью. Если присутствует эксперт, то он ставит свою оценку после собеседования. Таким же образом происходит самооценка кандидатом. Оценочный лист представлен в приложении Г.

     3.2.2 Внедрение методов и методик оценки внутреннего потенциала кандидата и организация процедуры обратной связи

     Для оценки внутреннего потенциала сотрудников в интервью с линейным менеджером по персоналу и с заказчиком вакансии предлагается использовать:

• творческие задания по специальности управление персоналом, где можно увидеть степень креативности; тех, кто выполнил задания и прошел собеседования лучше других, нужно заносить в специальный «лист талантов» и в процессе адаптации работать с ними наиболее плотно:

     а) составить список открывающих вопросов для разных типов людей по выявлению потребностей и составить мотивационные фразы для этих же типов. Оформление задания – в виде таблицы. Для задания необходимо выбрать одну типологическую группу: по профессии; по возрасту; по зонам тела (голова, горло, сердце, пресс, пах, копчик); по психотипу (холерик, сангвиник, флегматик, меланхолик); по типам восприятия окружающего мира (аудиал, визуал, кинестетик); экстраверт и интроверт;

     б) составить объявление с предложением работы для газеты, для интернет-рессурса;

• кейс-методы. Задания очень разнообразны и зависят от конкретной ситуации и цели собеседования.

     В качестве примера можно привести следующее задание: Перед вами стоит  задача: найти нового сотрудника, который будет выполнять функции, сходные с Вашими, в другом городе. Опишите Ваши действия;

• получение информации о дальнейших профессиональных планах сотрудника.

     Далее рассмотрим процедуру установления обратной связи с кандидатом на должность  сотрудника отдела рекрутинга. Для ее организации необходимо установ-

ление равенства психологических позиций  партнеров, их открытость.

     Сроки предъявления обратной связи - один день, считая с даты проведения интервью, желательно, сразу после его проведения. Необходимо точно представлять, сколько времени уйдет на подготовку портрета по каждому участнику, а также на подготовку итогового аналитического отчета для заказчика вакансии с тем, чтобы качество этих документов ни в коей мере не пострадало. Обратная связь предоставляется лицом, проводившим собеседование в форме устных или письменных (оформленных на оценочном листе) рекомендаций. Сессия обратной связи составляется по четкому плану. Необходимо ознакомить кандидата с критериями оценки. Необходимо проверять и уточнять, как воспринимает обратную связь участник, как он видит ситуацию, правильно ли понимает суть сказанного. Предоставить ему возможность высказаться, обсудить его сильные и слабые стороны и возможные решения.

     Изменения в Положение о комплексной  оценке сотрудников отдела рекрутинга Департамента Корпоративной политики ГК Е.Н. Хамина:

     Основные  понятия:

     Критическая обратная связь – намеренное, как устное, так и письменное, сообщение участнику оценки, о позитивных или негативных аспектах его поведения, которые были им продемонстрированы в ходе оценки, всегда содержащее рекомендации по оптимизации проявленных компетентностей.

     4 этап – Получение кандидатом обратной связи

     Процедура установления обратной связи:

• установление контакта – обсуждение целей встречи, формирование партнерской ситуации;
• оценка приоритетов участника – определение индивидуального видения целей и возможных способов применения полученной информации;
• обсуждение сильных сторон с акцентом на их значимости в актуальной ситуации;
• обсуждение слабых сторон с акцентом на их значимости в ситуации изменений и постановкой конкретных рекомендаций по развитию этих качеств;
• завершение встречи – обсуждение достигнутых результатов, конкретные договоренности, благодарности.

     3.2.3 Внедрение вопросов интервью по компетенциям и личностных тестов

     Личностное  и социально-психологическое тестирование проводится на уровне

собеседования с линейным менеджером по персоналу наряду с прохождением кандидатом профессиональных тестов. Заказываются тесты у профессиональных разработчиков. Прохождение теста осуществляется в четком порядке, установленном разработчиком. После прохождения теста проходит интерпретация ответов по ключам и доведение информации до кандидата.

     Прибегать к использованию таких тестов лучше всего в том случае, когда  следует проверить определенные знания, когда проводится комплексная оценка кандидата и тогда, когда у работодателя есть сомнения по личным качествам соискателя, которые могут быть подтверждены или опровергнуты результатами тестирования.

Мы  рекомендуем использование следующих  тестов:

• тест структуры интеллекта Амтхауэра;
• опросник Реана;
• методика самооценки личности (Будасси);
• личностный опросник Айзенка;
• методика К.Томаса;
• опросник Кеттела (16-PF).

     Для того, чтобы сократить временные  затраты на прохождение тестов на способности кандидатами, можно использовать  систему заполнения кандидатами тестов профессиональных способностей и профессиональных личностных опросников в режиме online – SHL TOOLS. Этой системой используется современное программное обеспечение, которое позволяет администрировать любой тест, где бы он не проводился, исключив необходимость и, соответственно, расходы на проведение данного теста еще раз.

     Проведение  интервью по компетенциям включается в структуру основного интервью и осуществляется линейным менеджером по персоналу при разработке

структуры интервью.

     Вопросы документируются в бланке интервью и в дальнейшем корректируются исходя из ответов кандидата.

     Для повышения профессиональной подготовки в этой сфере рекомендуется пройти трехдневный тренинг «Интервью по компетенциям». В ходе интервью по компетенциям менеджер по персоналу отдела рекрутинга ставит соответствующие отметки в оценочный лист в зависимости от наличия или отсутствия у кандидата определяемых компетенций.

     Схема интервью по профессиональным компетенциям представлена в таблице 3.3. 

Таблица 3.3 – Схема интервью по профессиональным компетенциям

Компетенции Проверочные вопросы Желательные ответы 1 2 3 Навыки оценки персонала при отборе Как вы сможете определить основные факторы мотивации кандидата? Кандидату необходимо задать проективные вопросы, например: как вы считаете, что побуждает людей более эффективно работать? Или предложить кейс: представьте, что вам одновременно поступили предложения о работе от двух компаний. По каким критериям вы сделаете выбор? Проведите со мной интервью на любую вакансию (или опишите фрагмент интервью, который позволил бы определить основные компетенции). Оценивается вариативность и набор техник, используемых при проведении интервью. Навыки поиска и подбора персонала разного уровня Вам необходимо найти специалиста на открытую вакансию Х. Какие пути поиска вы выберете и почему?» Кандидат должен назвать и обосновать как минимум три варианта поиска. Можно оценить его умение ориентироваться в ресурсах по подбору кадров, а также его отношение к бюджету на подбор персонала, умение анализировать соотношение затрат и результативности. Навыки прямого поиска –headhunting Назовите 2 вакансии для прямого поиска. Кандидат должен предложить по одной легенде для каждой позиции.

Продолжение таблицы 3.3

1	2	3
	Какие аргументы вы будете использовать, чтобы убедить кандидата в необходимости личной встречи?	Должно быть названо два аргумента, из которых главный заключается в том, что это во многом будет зависеть от мотивации и специфики кандидата.
Навыки анализа эффективности процесса рекрутинга, а также источников и этапов поиска персонала	Стоит дать кандидату реальные или вымышленные данные статистики по привлечению кандидатов на разных этапах с помощью различных методов поиска	Кандидат должен четко определить, какие источники для какой вакансии больше подходят и каковы «узкие места» в представленном процессе.

 

     Также очень важным моментом интервью по компетенциям является оценка личностных качеств кандидата. Примерная схема  вопросов и ответов представлена интервью по личностным компетенциям представлена в таблице 3.4 

Таблица 3.4 – Схема интервью по личностным компетенциям

Компетенции Проверочные вопросы Желательные ответы 1 2 3 Мотивация на работу с людьми Почему вы стали… (называется предыдущая или нынешняя профессия)? В ответе обязательно должно быть упоминание работы и взаимодействия с людьми, а не только содержательная часть. Коммуникабельность Перед вами кандидат, в приходе которого на работу компания очень заинтересована. Организация отличается следующими характеристиками (вы называете три). Ч то вы скажете этому кандидату, чтобы его убедить? Оценивается убедительность, а также умение сразу же использовать новую для себя информацию и грамотно доносить ее до людей. Стрессоустойчивость За две минуты назовите как можно больше способов нестандартного использования ручки. Оценивается количество вариантов (их должно быть не менее пяти), темп, способность бороться до конца. Нужно все время торопить кандидата, за-

Продолжение таблицы 3.4

1 2 3     прашивать еще варианты. Когда он замолчит, можно сказать, что осталось 15 секунд. Обратите внимание, постарается ли он придумать еще что-то или остановится на достигнутом. Инициативность Сотрудник систематически переспрашивает начальника о тактике выполнения работы, несмотря на то, что по уровню квалификации вполне может справляться самостоятельно. Каковы должны быть действия хорошего руководителя? Главное – оценить активную реакцию и стремление разрешить ситуацию. Негативный вариант: «оставить все как есть (может быть, все решится само собой)». Также важно, чтобы первый шаг представлял собой анализ причин, и только затем – работа с последствями. Аналитические способности Представьте себе, что один из давно работающих сотрудников компании демотивирован. Какими причинами может быть вызвана подобная ситуация? Должны быть названы не менее пяти причин, причем относящихся к разным сферам: личной, профессиональной, карьерной области взаимоотношений и др. Например: неудовлетворенность заработком, отсутствие профессионального развития, слишком большая загрузка, изменение внешней среды (продукт стал неконкурентоспособным и др.). Можно оценить логичность и последовательность анализа, четкое отслеживание причинно-следственных связей. Ориентация на результат Что вам больше всего нравится в деятельности по подбору персонала? Должны прозвучать слова, означающие результат (глаголы совершенного вида, например, «сделать» или «сделал»; существительные, называющие результат – «достижение», «результат» и прочее) Креативность Вам необходимо убедить кандидата прийти работать именно в вашу компанию. Приведите как можно больше доводов в пользу этого решения. Должно быть не менее трех аргументов, например профессиональный, карьерный рост, хороший коллектив, благоприятная атмосфера, удачный стиль менеджмента и так далее. Соответствие ценностей человека и организации Какой должна быть хорошая команда? Какой вы видите оп- Ответы должны просто понравиться вам. Это будет означать,