Совершенствование процедуры оценки в процессе отбора персонала

Таблица 1.6 – Элементы процедуры оценки

     Этап 1. Предварительная беседа. С кандидатом беседует менеджер по персоналу. Беседа обычно направлена на выяснение образования кандидата, оценку внешнего вида и основных личных качеств.

     Этап 2. Анкетирование и автобиография. Количество пунктов должно быть наименьшим и они должны содержать сведения, касающиеся производительности на будущей работе претендента. Специалист по найму должен проанализировать все пункты анкеты с установленными критериями эффективного отбора на закрываемую должность.

     Этап 3. Собеседование. Цель – рассмотрение заявителя на предмет соответствия должности. Представляет обмен информацией в форме вопросов и ответов.

     Этап 4. Тестирование. Тест измеряет какой-либо показатель, необходимый для эффективного выполнения предстоящих должностных заданий на предлагаемом месте.

     Этап 5. Проверка рекомендаций. Это отзывы предыдущих начальников и другие аналогичные документы. Их желательно проверить. Это используется для определения будущего поведения кандидата на работе.

     Этап 6. Медицинский осмотр. Он проводится в целях определения компенсаций, предотвращения найма переносчиков заразных болезней, физического соответстствия предстоящей работе.

     Этап 7. Документальное оформление результатов  оценки. Экспертное заключение, кандидату ставится оценка по шкале от 1 до 9 баллов и объясняется по всем заданным критериям, насколько он им соответствует, его положительные и отрицательные качества, способность к обучению, этические принципы, мотивация и т.д. Не выносятся вердикты: «Не принимать», а даются рекомендации, оставляя принятие решения в компетенции работодателя [13].

     Таким образом, в данном пункте рассмотрены и описаны основные методы оценки кандидатов в процессе подбора персонала (проведение собеседований, интервью, экспертная оценки, использование центров оценки), а также последовательность проведения этапов процедуры оценки.

     1.3 Отечественный и зарубежный опыт  в оценке персонала, этапы развития процесса оценки персонала как научной проблемы

     На  протяжении многих лет оценка персонала  прошла много стадий становления и развития и до сих пор продолжает вызывать интерес исследователей.

     Например, господствующая в начале XX века школа научной организации труда поставила на первое место бюрократическую организационную культуру, требующую от работников развития навыков работать в рамках строго определенной технологии и роли. В этом случае под оценкой персонала можно понимать процесс определения соответствия кандидата требованиям должности или рабочего места.

     Последующая школа человеческих отношений соответствует органической организационной структуре, которая требует приверженности персонала в общегрупповым ценностям и нормам, умения подчинять свои интересы интересам организации, развития навыков коммуникации, способности к адаптации, что выступало в качестве основных критериев оценки.

     Технический прогресс и повышение индивидуализации деятельности привели к возникновению концепции контрактации ответственности, основанной на предпринимательской организационной структуре, главным требованием которой является умение трудиться в условиях конкуренции. На первое место ставится оценка индивидуальных способностей, ориентации на достижение результата, потенциала роста,  гибкости в мышлении и поведении, развитии творческого потенциала. 

     Сейчас на смену концепции контрактации ответственности постепенно приходит концепция командного менеджмента, которая требует от работника навыков работы в единой команде с коллегами над решением нетрадиционных задач, так как сама деятельность значительно усложнилась и не может быть выполнена усилиями только одного специалиста. Таким образом, меняются и подходы к оценке персонала.

     Среди российских и зарубежных авторов, которые  описывают процесс оценки персонала, нет единого мнения по поводу сущности процедур, методов, периодичности и сроков проведения оценки. Все авторы признают необходимость оценки персонала в целях увеличения эффективности деятельности организации в целом. Но с другой стороны, многие современные авторы  излагают сведения десятилетней давности, а новые экспериментальные разработки малочисленны. Причины этого заключаются в отсутствии конкретных теоретических и методологических подходов к оценке персонала.

     В многочисленных работах, посвященных вопросу оценки персонала, присутствует существование разделяемых авторами взглядов относительно тех задач, которые решаются с помощью оценки. В общем виде эти задачи можно сформулировать следующим образом:

• определение уровня производительности деятельности сотрудника и его соответствия занимаемой должности;
• определение потенциала работников;
• разработка направлений развития сотрудников и обучающих программ;
• создание управленческих команд;
• формирование кадрового резерва на вышестоящие должности.

     Но, несмотря на очевидную значимость и  актуальность проведения данных

мероприятий, большинство авторов, формулируя определение  оценки и во многом

соглашаясь  с ним, в то же время ограничивается требованиями концепции научной организации труда и принципами бюрократической организации, согласно которой человеческий потенциал рассматривается только лишь как заменяемый при необходимости материальный ресурс. Берулава М.Н. рассматривает оценку персонала как совокупность мероприятий по выявлению деловых, профессиональных и индивидуально-типологических качеств сотрудника [3].

     Маслов  Е.В. полагает, что оценка сотрудника - процедура, проводимая с целью «выявления степени соответствия личных качеств работника, ...результатов его деятельности определенным требованиям», причем эти требования обусловлены содержанием труда и эффективной организацией производства. Столяренко Л.Д. и Самыгин С.И. рассматривают оценку персонала с точки зрения анализа деятельности. По их мнению необходимость ее проведения обусловлена улучшением исполнительской деятельности сотрудников организации, планированием карьеры и определением вознаграждений за работу [24].

     Согласно Прыкину Б.В., оценка кадров - это установление потенциала личности, его индивидуальной профессиональной способности, позволяющей ему в определенное время реализовать свои знания и опыт. Десслер Г. представляет оценку работников как процесс определения типа людей (в терминах знаний и умений) и характера работ, выполняемых этими людьми с последующим заключением о том, насколько соответствует работник рабочему месту [6].

     Но в современных условиях, когда постоянно усложняющаяся деятельность часто не позволяет качественно выполнять ее посредством лишь одного специалиста, человеческий потенциал организации нужно рассматривать как единую систему, не сводимую к простой сумме потенциалов отдельных работников. Единая задача в настоящее время часто предполагает для успешного выполнения соединения усилий различных специалистов и их командной работы. При этом оценка кадров представляется не только оценкой результатов работы, а также не только выявлением особенностей личности отдельного сотрудника. В современном менеджменте, по мнению ряда исследователей, оценка персонала – это системообразующая деятельность применительно ко всей организации в целом и понятие оценки перешло через границы изучения отдельной личности. Для определения этого обобщающего понятия в научной литературе порой используется сочетание слов «социально-психологическая диагностика» (с добавлением типа объекта: организация, группа, личность).

     Какая же информация о работниках необходима при таком определении оценки персонала?  Ряд авторов (Щедровицкий П.Г., Попов С.М., Тихонов Р.Ю., Ковалевский В.И., Пищулин Н.П. и другие) акцентируют внимание на отсутствии сегодня четких описаний деятельности специалистов и моделей работы организаторов различных уровней. Несмотря на это, можно выделить четыре типа необходимой информации:

• информация об эффективности деятельности конкретного сотрудника. Ее получение основывается на методах и технологиях оценки персонала, в отношении применения которых существует согласие подавляющего большинства специалистов;
• информация об индивидуально-психологических качествах сотрудника. Ее наличие позволяет судить о потенциальных способностях работника. Получение этого вида информации основано на применении психодиагностических процедур, методы которых значительно представлены в отечественных и зарубежных публикациях;
• информация о типичных способах поведения сотрудника и особенностях взаимодействия работников в команде при реализации общей задачи. Ее получение предполагает использовании процедур экспертной оценки, относительно технологии и содержания, проведения которых не существует общего мнения;
• информация о кадровом потенциале организации в целом. Она основана на сопоставлении первого, второго и третьего видов информации с особенностями, целями и перспективами развития организации. В большинстве работ описание технологии получения этого типа информации практически отсутствует и в максимально полном виде представлено в публикациях Базарова Т.Ю. [1].

     Необходимость сбора данных типов информации определяет отход от понимания процесса оценки кадров как фрагментарного применения традиционных методов и требует их включения в целостную комплексную технологию социально-психологической диагностики кадрового потенциала организации.

     В соответствии с этими типами получаемой информации современные авторы выделяют четыре подхода к оценке персонала:

• оценка результата (например, полученной прибыли). Затруднение вызывает оценка сложных, комплексных видов деятельности, затрагивающей множество людей, поскольку возникает проблема оценки вклада каждого в получение результата;
• оценка поведения (по критериям, связанным с исполняемой деятельностью). Наибольшая проблема — отделение реального поведения и общих характерологических черт;
• рейтинги успешности (по ряду шкал, отражающих поведенческие измерения или измерения черт). Проблемы этого подхода — ошибки обобщений и генерализации, при которых оценки одних шкал необоснованно переносятся на другие (примерами модифицированных рейтингов являются ориентированные на поведение рейтинговые шкалы, шкалы наблюдения за поведением);
• процедуры ранжирования, дающие возможность установить различия между рядом лиц (по одному или ряду показателей). Однако при использовании прямых рейтингов могут давать ложные (субъективные) результаты.

     Все эти подходы в той или иной мере страдают общим недостатком - субъективностью, решение во многом зависит от того, кто использует метод, или того, кого он привлекает в качестве эксперта.

     По  мнению Базарова Т.Ю., проблему объективности оценки можно было бы сформулировать следующим образом, в виде отдельных требований к оценочной технологии. Она должна быть построена так, чтобы персонал был оценен:

• объективно - вне зависимости от какого-либо частного мнения или отдельных суждений;
• надежно - относительно свободно от влияния ситуативных факторов (нас-

троения, погоды, прошлых успехов и неудач, возможно, случайных);

• достоверно в отношении деятельности — оцениваться должен реальный уровень владения навыками;
• насколько успешно человек справляется со своим делом;
• комплексно - оценивается не только каждый из членов организации, но и связи и отношения внутри организации, а также возможности организации в целом;
• проведение оценки должно встраиваться в общую систему кадровой работы в организации таким образом, чтобы реально способствовать ее развитию [1].

     Таким образом, в данном пункте рассмотрены точки зрения российских и зарубежных специалистов по теоретическим и методическим аспектам проблемы оценки персонала, подходы к оценке персонала, этапы развития представлений о месте, необходимости и роли оценки в управлении персоналом, а также основные задачи и информация, которая получается с помощью оценки. Особое внимание уделяется проблеме объективности оценки. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     2 Анализ деятельности ООО «ГК Хамина»

     2.1 Общая характеристика ООО «ГК Хамина» 

     ООО «ГК Хамина» была образована в 1993 году. Первым предприятием ГК стал спортивный клуб «Триэль». Предприятие успешно функционирует и развивается в условиях кризиса последних лет и реализовало за период с 1993 года по 2011 ряд новых крупномасштабных региональных проектов в области девелопмента, строительства, управления и эксплуатации крупных объектов, общественного питания, фитнес-индустрии, развлечений и пассажирских перевозок, в число которых входит торгово-развлекательный центр «Московский проспект», сити-парк «Град». Структура ООО «ГК Хамина» представлена на рисунке 2.