Совершенствование процедуры оценки в процессе отбора персонала

     На  собеседование представляются следующие  документы по каждому кандидату: анкета, резюме, рекомендации с предыдущего места работы. На собеседовании необходимо выбрать претендента на вакантную должность для последующего трудоустройства.

     Кандидаты, положительно прошедшие собеседование  направляются в службу безопасности. Менеджер по персоналу отдела рекрутинга проводит оценку претендента на соответствие предъявленным требованиям по профилю должности.

     Организация использует как внешние, так и  внутренние источники найма. Условия найма на работу являются важнейшими факторами на которые обращают внимания соискатели. К основным условиям относятся: уровень заработной платы, социальная защищенность работника, адаптация, приобретаемый социальный статус, возможность карьерного роста, условия работы.

       Уровень заработной платы в  ГК определяется «Положением о заработной плате», из которого следует, что заработная плата равна сумме окладной части, премиальной части и системе бонусов, действующих в компании. Система бонусов является мотивирующих фактором для работников в повышении производительности труда.

     Рабочим предприятия установлен суммированный учет рабочего  времени за отчетный период с 01 января по 31 декабря текущего года, где по окончании календарного года,  за отработанные часы сверх установленной нормы, проводится доплата за первые два часа  переработки в полуторном размере, за последующие часы в двойном  размере, от  должностного оклада по трудовому договору (статья 152 Трудового Кодекса Российской Федерации).

     ГК заботится о своих работниках и поэтому был создан комплекс специальных мероприятий по обеспечению социальной защищенности персонала:

     - «социальный пакет» представляет собой гарантированную медицинскую страховку специалиста и официальные отчисления в пенсионный фонд;

     - услуги компании по предоставлению социальных льгот включат в себя:

     а) помощь в поиске и частичной оплате наемного жилья от ежемесячных платежей;

     б) предоставление «ипотечного кредитования» сотрудникам, по истечении испытательного срока;

     в) помощь в повышении образовательного уровня своих сотрудников, что выражается в профессиональной подготовке и переподготовке;

     г) возможность приобретений акций компании;

     д) участие в распределении прибылей.

     Процесс адаптации сотрудника осуществляется по разработанной  Программе адаптации для новых сотрудников, предназначенной для введения единой процедуры адаптации во всех структурных подразделениях компании.

     Программа адаптации новых сотрудников  построена из двух основных частей:

общей и индивидуальной, и рассчитана на весь испытательный срок.

     Обучение  персонала всех уровней является ключевой составляющей развития персонала в целом и способствует укреплению конкурентного преимущества ГК.

     Обучение  персонала проводится по нескольким направлениям в зависимости от его  категории:

• программы обучения руководящего персонала;
• переподготовка, повышение квалификации специалистов;
• повышение квалификации, освоение смежных профессий;
• обучение вновь принятого персонала в рамках программы профессиональной адаптации.

     Основой для обучения сотрудников является программа развития сотрудника, составленная  по результатам оценки сотрудника его руководителем (первичной – на этапе трудоустройства, вторичной – по окончании испытательного срока и периодической (до введения аттестации сотрудников) не реже одного раза в год.

     В ряду специфических технологий управления карьерным процессом центральное место занимает формирование кадрового резерва и работа с ним.

     Наличие кадрового резерва в организации  должно максимально удовлетворять ее потребности в замещении должностных позиций менеджеров различного уровня.

     На  каждую должность в резерве планируется  как минимум два кандидата  – второй всегда необходим для  избегания случайностей и стимулирования к совершенствованию как собственному, так и первого кандидата.

     Таким образом, в целом о службе управления персоналом в ООО «ГК Хамина», можно сказать, что она представлена двумя отделами: адаптации и развития; рекрутинга, а также пятью линейными менеджерами.

     Система упраления персоналом в организации  выполняет следующие функции: рекрутинг, адаптация, оценка и аттестация персонала, организация заработной платы, обучение и создание кадрового резерва. В данной курсовой работе будет рассмотрена деятельность отдела рекрутинга по оценке кандидатов. 
 

     2.3 Анализ процедуры оценки кандидатов на вакансии сотрудников отдела рекрутинга в процессе отбора персонала в ООО «Группы  Компаний Хамина»,

выявление ее достоинств и недостатков 

     Рассмотрим  основные аспекты процедуры оценки кандидатов в процессе подбора персонала. Целью данной оценки является проведение качественного отбора кандидатов на вакантные должности сотрудников отдела рекрутинга, согласно профилю должности с использованием внешних и внутренних источников. Кандидаты оцениваются в соответствии с утвержденными критериями и моделью компетенций.

     Профессиональные компетенции: профильное образование; квалификационные требования.

     Управленческие  и / или личностные компетенции: навыки управления людьми; управляемость и самокритичность; соответствие ожиданий кандидата возможностям компании; обучаемость и так далее.

     Безопасность  для Компании: лояльность к работодателю; наличие возможных судимостей, которые препятствуют выполнению должностных обязанностей; наличие зарегистрированных на кандидата юридических лиц; состояние в трудовых отношениях с другими работодателями и так далее.

     В ООО «ГК Хамина» используются следующие методы оценки и отбора кандидатов на вакантную должность:

• анкета / резюме: закрытая, открытая, полузакрытая. В зависимости от категории вакансии в организации применяется четыре вида анкет: анкета для топ-менеджеров, расширенная анкета, представленная в приложении В, специализированные анкеты, в зависимости от специализации, мини-анкета;
• собеседование: структурированное интервью, полуструктурированное интервью, неструктурированное интервью, решение проблем;
• тренинг: отборочные центры, розница;
• проверка рекомендаций.

     В ходе предварительного отбора по телефону предлагается отправить кандидату резюме.

     Резюме  оценивается следующим образом:

• подчеркнуть последнее место работы;
• как долго работал на каждой работе (отметить);
• подчеркнуть разрывы между годами учебы, работы;
• отметить пункты, которые требуют прояснения на интервью;
• разложить резюме на три части: подходят, частично подходят, не подходят.

     Анализ  интервью:

• подготовка к анализу:

     а) тщательно проанализировать, что и как было сказано кандидатом, какие темы были раскрыты;

     б) проанализировать внешность и поведение кандидата.

• основные факторы, которые должны быть оценены:

     а) информация об опыте, знаниях и умении думать;

     б) оценка деловых качеств кандидата: ответственность, умение планировать, инициативность, аналитические способности и так далее;

     в) умение общаться устно и в письменной форме;

     - оценка информации с точки зрения должностных обязанностей - отвечает ли претендент требованиям по уровню образования, опыта, технических умений и

уровню  мышления:

а) оценить эти качества по степени значимости;

б) не кажется ли претендент слишком квалифицированным для этой работы?

           Анкета и резюме не предоставляют полную информацию о кандидате, для детального изучения необходимо провести собеседование и на его основе сделать выводы о потенциальном работнике. 

     В целях повышения эффективности  отбора практикуются многоуровневые собеседования (не менее двух уровней). На каждом последующем уровне учитываются результаты собеседования, проведенного на предыдущем уровне.

Первичное собеседование. Проводится оценка соответствия кандидата на основе анкеты и резюме, предъявленным требованиям и корпоративной культуре, с целью PR-компании. Менеджер по персоналу отдела рекрутинга заполняет лист оценки кандидата согласно кадровой заявке с начислением определенного балла за каждую компетенцию.

     Собеседование с линейным менеджером по персоналу. Кандидату для выполнения дается тестовое задание. Тестовое задание разрабатывает непосредственно заказчик вакансии, по необходимости - в сотрудничестве с экспертом – специалистом в данной области. По необходимости линейный менеджер по персоналу проводит психологическое тестирование кандидата с целью выявления личностных качеств и уровня интеллекта, графологический анализ, а также анализ рекомендация с предыдущего места работы

     Собеседование с заказчиком вакансии. При необходимости используется экспертная оценка кандидата. По результатам собеседования заказчиком вакансии и/или экспертом представляется квалификационная характеристика на кандидата.

     Собеседование с представителем службы безопасности по кандидатам первой категории и по кандидатам второй категории по необходимости. По результатам собеседования представляется заключение представителя службы безопасности в листе сопроводительного листа.

     Собеседование с генеральным менеджером по кандидатам первой категории и по кандидатам второй категории по необходимости. По результатам собеседования принимается решение о трудоустройстве кандидата с обозначением и закреплением условий контракта.

     Основным  регламентирующим локальным документом является «Положение о комплексной  оценке сотрудников отдела рекрутинга Департамента Корпоративной политики ГК Е.Н. Хамина», представленное в приложении Б.

     Согласно  ему, на предприятии проводится комплексная  оценка – система оценки сотрудника, его практических навыков, деловых  качеств, профессиональной осведомленности и установления их соответствия их занимаемой должности с дальнейшей корректировкой мотивационных механизмов.

Комплексная оценка проводится в три этапа:

1 этап  – оценка личностных, деловых качеств  и эффективность выполнения

должностных обязанностей;

     2 этап – профессиональное задание, экспертная оценка;

     3 этап – заключительное собеседование.

Результаты  комплексной оценки заносятся в  протокол. Кандидат считается:

     – соответствующим должности и рекомендуется для дальнейшей оценки для зачисления в кадровый резерв или же предложение новой должности;

     – соответствующим должности;

     – не соответствующим должности.

      Современные методы оценки персонала состоят  в том, чтобы в модельных ситуациях, пронаблюдать оцениваемого и выявить наличие или отсутствие у него необходимых для успешной работы качеств, дать описание его особенностей и сформулировать задачи на обучение.

      В наше время при оценке кандидатов создаются упражнения, моделирующие ключевые моменты деятельности, наблюдаются типичные способы поведения человека в конкретных ситуациях.

      В процессе участия испытуемых в тестировании, групповой работе, интервью происходит сбор поведенческой информации, перевод первичной поведенческой информации в описания по критериям. При этом характеризуются личностно-деловые качества: внимание, тщательность, наблюдательность, умение детализировать, способность к обучению.