Совершенствование кадровой политики организации (на примере ООО «Мафузи»)

2. В области совершенствования кадровых процессов – элементов системы управления персоналом:

2.1. В подсистеме планирования персонала:

- осуществлять планирование потребности во внебюджетном персонале на основе заявок в соответствии с планами развития организации (открытие новых магазинов, расширение спектра оказываемых услуг).

2.2. В подсистеме подбора персонала:

- для оптимизации процесса отбора кандидатов рекомендуется разработать анкеты для проведения собеседований («Анкета претендента»), дифференцированные в зависимости от категорий персонала и на этой основе организовать базу данных, позволяющую отслеживать кандидатов;

- заместителю руководителя по управлению персоналом, а также сотрудниками отдела кадров рекомендуется начать работу по формированию критериев отбора, дифференцированных в зависимости от категории персонала. Для этого необходимо привлечь экспертов с целью определения требований к той или иной категории персонала;

- целесообразно расширить спектр применяемых источников подбора персонала: возможно применение специализированных СМИ для поиска квалифицированных специалистов и руководителей;

- необходимо разработать систему мероприятий, направленных на омоложение кадрового состава организации. Рекомендуется развивать направления подбора персонала с помощью сотрудничества с ВУЗами и средне–специальными учебными заведениями города, организуя прохождение стажировок, выплату стипендий и закрепление молодых специалистов в организации.

2.3. В системе адаптации  персонала:

- с целью содействия новому сотруднику во вхождении в трудовой процесс рекомендуется разработать и внедрить программу адаптации, которая будет включать план прохождения адаптации, график прохождения, субъектов, ответственных за процесс прохождения адаптации;

- целесообразно установить испытательный срок, на весь период которого сотруднику устанавливаются задачи и критерии эффективности их выполнения;

- заместителю руководителя по управлению персоналом совместно с руководителями подразделений рекомендуется осуществлять текущий контроль за протеканием процесса адаптации на основе наблюдения, проведении бесед, разбора проблемных ситуаций;

- развивать институт наставничества как основу передачи опыта, традиций, культуры торговой организации, а также других направлений в зависимости от категории персонала (постепенное усложнение заданий и т.д.).

2.4. В подсистеме оценки  и аттестации персонала:

- внедрить комплексную систему оценки, предполагающую проведение оценочных мероприятий в текущем режиме (еженедельно и ежемесячно для начисления заработной платы и назначения поощрений, изучения степени адаптивности работника, его мотивационной сферы, личностных качеств), ежегодную оценку (для назначения соответствующих стимулирующих выплат), аттестационных мероприятий, проводимых раз в несколько лет и позволяющих оценить квалификационные характеристики работника, его деловые и личностные качества. Для этого заместителю по управлению персоналом рекомендуется разработать проект мероприятий по внедрению комплексной системы оценки, подготовить необходимый методологический и методический материал, разработать инструментарий оценки;

- заместителю руководителя по управлению персоналом совместно со специалистом в области труда и заработной платы рекомендуется провести анализ методом экспертного опроса для выявления объективно необходимых, четко характеризующих работу на каждом рабочем месте показателей, разработать бальные оценки для каждого показателя. Для повышения объективности оценки необходимо также привлекать к проведению оценочных мероприятий группы экспертов, состоящие из сотрудников подразделения, руководителей функциональных отделов и смежных подразделений;

- разработать методику оценки ПВК сотрудников. Для этой цели целесообразно определить список профессионально–важных качеств для 4-х ведущих категорий персонала и построить профили ПВК. Разработанная методика оценки ПВК предполагает привлечение экспертов, которые по роду своей деятельности и опыту могут дать объективную оценку ПВК сотрудника;

- повысить объективность аттестационной процедуры работников организации. Для решения этой проблемы рекомендуется постепенно осуществлять пересмотр как подготовки, так проведения аттестации с учетом ее функций. В плане совершенствования аттестационной процедуры, в первую очередь, необходимо привести в соответствие с функциями аттестации, все ее основные элементы, а именно: извещение об аттестации, процедуру аттестации, письменные характеристики и решение аттестационной комиссии.

Говоря о формировании нового, прогрессивного сознания, так  необходимого для успешной деятельности организации в рыночных условиях хозяйствования у персонала всех должностных групп, а также осознания необходимости более высокого уровня организационной культуры, следует задуматься и о введении аттестации персонала, занимающегося управленческой деятельностью всех уровней управления на соответствие занимаемой управленческой должности. Проведение такой аттестации в целях создания механизма и инструмента (коим и является аттестация) формирование мощного управленческого корпуса, способного через управление персоналом вывести организацию на новый уровень развития и функционирования целесообразно ежегодно на основе четко разработанной методики и критериев оценки как профессионально–важных качеств, так и результатов труда возлагаемых подразделений.

В отношении персонала, принадлежащего к другим должностным группам, то решение вопроса о целесообразности введения какой-либо оценки (годовой, квартальной, ежемесячной, текущей) следует тесно увязать с системой стимулирования, иначе работа по ее проведению будет бессмысленной, такая оценка не будет ни на что влиять. Оценка выполняет не только функцию контроля соответствия квалификационной категории (в данном случае), но и мотивационную, т.к. позволяя удовлетворить потребности человека в признании, мобилизует персонал на более качественное осуществление деятельности, дальнейшее профессиональное развитие. Накопительная информация о персонале, полученная в ходе оценки, выполняющей в данном контексте координационную функцию, позволит руководителям своевременно и объективно принимать кадровые решения и реагировать на отклонения в производственном и трудовом процессе. Правильно построенная технология и выбранные критерии оценки, приведут к формированию единых ценностей и норм, отражающих и организационную культуру организации, и проводимую кадровую политику; и в этом смысле оценка станет выполнять ценностно–нормативную функцию.

2.5. В подсистеме мотивации  и стимулирования труда персонала.

- Руководству организации  совместно с заместителем руководителя  по управлению персоналом с  привлечение специалиста в области  труда и заработной платы разработать  и внедрить систему стимулирования персонала, включающую широкий спектр нематериальных стимулов, таких, как вручение грамот, присвоение званий, организация доски почета и т.д., в первую очередь, направленных на формирование определенной организационной культуры.

- В то же время,  за счет повышения качества и количества платных услуг, можно повысить дополнительную прибыль организации, поэтому, необходимо заинтересовать работника в достижении этой прибыли. С этой целью рекомендуется использовать индивидуальную систему стимулирования наиболее преуспевающих подразделений или отдельных сотрудников (премии за качественное обслуживание клиентов или систему участия в прибыли).

- Регулярно проводить  исследования мотивации сотрудников  организации, позволяющих отследить  изменения в приоритетах работников, в особенности, в области их развития, что позволит выявить конкретные потребности в обучении, повышении квалификации персонала, а также разработать индивидуальные программы развития наиболее успешных сотрудников.

2.6. В подсистеме развития  персонала (обучение, повышение квалификации):

- для оптимизации процесса обучения персонала рекомендуется составить единую базу данных о возможных площадках для обучения персонала, которая будет включать в себя следующие параметры: название города, название учебного заведения, перечень программ с указанием ведущего, денежную сумму за обучение, сроки обучения, форму документа, выдаваемого при окончании обучения;

- заместителю руководителя по управлению персоналом рекомендуется начать разработку с последующим внедрением методики оценки эффективности прохождения обучения сотрудниками организации на основе сопоставления целей и достигнутых результатов;

- постоянно отслеживать ситуацию по необходимости обучения или повышении квалификации сотрудников организации – для этого рекомендуется ведение планов, графиков с учетом замещения сотрудников по подразделениям.

2.7. В подсистеме трудовых  перемещений и карьеры:

- заместителю руководителя по управлению персоналом рекомендуется для каждой должности определить перспективы карьерного роста, ротации, трудовых перемещений, определить, кем каждый сотрудник может быть заменен в случае его отсутствия. На этой основе необходимо разработать карьерограммы для наиболее перспективных сотрудников организации;

- выявленные ПВК и методику их оценки рекомендуется использовать при оценке представителей кадрового резерва с целью составления рейтинга по различным категориям специалистов в организации. В перспективе данную методику оценки ПВК рекомендуется использовать как основу зачисления «лучших» сотрудников в кадровый резерв;

- рекомендуется разработать индивидуальные карьерограммы для участников кадрового резерва на основе «Дневника резервиста» с целью отслеживания карьерных перемещений сотрудников организации.

2.8. В подсистеме развития  организационной культуры, управления социально–психологическим климатом:

- заместителю руководителя по управлению персоналом необходимо проводить регулярные исследования (социологические мониторинговые опросы) удовлетворенности сотрудников организации культурой, а также состоянием социальной сферы с целью выявление актуальных проблем в данной области и их своевременное устранение. Решение о частоте проведения опросов должен принимать заместитель руководителя по управлению персоналом исходя из потребности в этой информации;

- руководителю организации, а также заместителю руководителя по управлению персоналом регулярно проводить мероприятия, направленные на развитие и укрепление в каждом сотруднике организации чувства сопричастности к коллективу, традициям и ценностям организации, направленные на формирование организационной культуры организации и благоприятного социального климата в коллективе (проведение совместных праздников, организация совместного отдыха и встреч и т.д.).

2.9. Заместителю руководителя  по управлению персоналом организации, а также сотрудникам отдела кадров разработать состав документов, регламентирующих реализацию основных направлений кадровой политики, с целью закрепления основных принципов и правил осуществления данных процессов в соответствии с разработанной Концепцией кадровой политики. Рекомендуемые документы представлены в Приложении 3.

3. В области организационного обеспечения совершенствования кадровой политики:

3.1. Руководству организации, а также зам. руководителя по управлению персоналом провести мероприятия по повышению информированности сотрудников руководящих должностей ООО «Мафузи» о проводимой работе по совершенствованию кадровой политики организации, о протекании основных кадровых процессов с помощью ведения совещаний, консультаций, посвященных данным вопросам. Это позволит повысить мотивацию сотрудников организации к участию в программах, социологических опросах, реализуемых руководством организации, а также осознание каждым сотрудником необходимости намеченных преобразований и значимости каждого работника в достижении поставленных целей.

3.2. В качестве дополнительной  меры по привлечению персонала  организации к вопросам формирования  кадровой политики, адекватной требованиям  развития организации, желательно  продолжить обучение сотрудников, в особенности, руководителей подразделений, в области управления персоналом организации (целесообразно включение дополнительного курса по разработке и совершенствованию кадровой политики, формированию миссии, стратегии организации).

Развитие персонала имеет и стратегическое значение для организации, с точки зрения наращивания его конкурентоспособности и финансовой устойчивости, как в профессиональной среде, так и на региональном (федеральном) рынке. Опережающее развитие персонала становится также гарантом освоения новых производственных, управленческих и информационных технологий, так как накопленный потенциал требует самореализации. Поэтому, требуется четкое согласование вопросов стратегического развития организации и стратегического развития персонала, в противном случае либо высокопрофессиональный персонал покинет отстающую во всех отношениях организацию, либо некому будет внедрять в организации инновационные проекты. [18, с. 56]

3.3. Оптимизировать организационную структуру организации с тем, чтобы повысить эффективность работы в области управления персоналом и совершенствования кадровой политики организации. Для этого предлагается создать самостоятельное структурное подразделение – службу управления персоналом, состоящую минимум из 2-х отделов: отдел персонала, отдел кадров с руководителем (заместитель руководителя по управлению персоналом) в подчинении непосредственно руководителю организации.

Таким образом, на основе результатов проведенного исследования были представлены основные рекомендации по совершенствованию кадровой политики и кадровых процессов в ООО «Мафузи». Предложенная система рекомендаций послужит основой для совершенствования кадровой политики и кадровых процессов в организации.