Совершенствование кадровой политики организации (на примере ООО «Мафузи»)

- руководители подразделений и участники группы кадрового резерва.

2) С помощью проведения опроса экспертов определяется состав сильных и слабых сторон организации, возможности и ограничения развития. Далее группе экспертов предлагается сформулировать по каждому направлению списки из 7-10 составляющих, позволяющие сформировать итоговую таблицу. (Результаты SWOT –анализа представлены в табл. 3.1. и Прил. 1.)

Таблица 3.1

SWOT –анализ деятельности ООО «Мафузи»

 

3) На основе полученных  данных (происходящие изменения  во внешней среде, внутренние  особенности организации) руководитель организации совместно с заместителями и группой экспертов определяют миссию, цели развития организации, которые проектируются в цели персонал–стратегии. Предлагается следующий пример (см. рис. 3.3.)

1.3. Исследование кадровой  политики и кадровых процессов в организации, анализ персонала. Цель данного этапа – это анализ существующей кадровой политики, определение проблемных областей, требующих оптимизации, а также получение информационной базы, необходимой в процессе проектирования Концепции кадровой политики. На основе сопоставления целей развития организации и существующей кадровой политики, делается вывод о необходимости совершенствования кадровой политики в организации.

 

 

 

Выявление отклонений

 

 

 

 

Рис. 3.3. Пример диагностики ситуации

 

 

2 Этап. Цель данного этапа – проектирование основных положений и принципов кадровой политики, а также их последующая формализация в виде Концепции кадровой политики организации.

2.1. В результате выявленных отклонений в существующей кадровой политике и кадровых процессах, протекающих в организации, формулируются основные цели, задачи в области управления персоналом с учетом целей развития организации.

Например, были выделены следующие цели:

- поддержание и привлечение  в организацию высококвалифицированных специалистов;

- создание сплоченного коллектива профессионалов;

- снижение текучести, улучшение качества рабочей силы;

- создание и развитие эффективных систем коммуникаций между руководителями и подчиненными и т.д.;

2.2. Основные цели, задачи разбиваются по направлениям кадровой работы, которые являются приоритетными для организации на данный период времени:

- кадровое планирование;

- отбор персонала;

- развитие персонала и т.д.

2.3. С учетом результатов  анализа персонала организации  и кадровой политики, а также с учетом стратегии развития организации и управления персоналом определяются основные принципы и положения кадровой политики в разрезе выделенных направлений. Полученные данные закрепляются в письменной форме в виде Концепции кадровой политики организации.

3 Этап. Цель данного этапа – проработка кадровых мероприятий с точки зрения финансовых и временных затрат.

3.1. Формируется экспертная группа, где в качестве экспертов выступают:

- руководитель организации;

- заместитель руководителя по управлению персоналом;

- специалисты отдела кадров;

3.2. Проводится опрос экспертной группы на основе составленного опросного листа с целью оценки и выделения тех направлений кадровой политики, которые в наибольшей степени обеспечивают реализацию поставленных целей организации и на данный момент являются приоритетными.

3.3. Путем детального  раскрытия каждого направления  кадровой политики применительно  к конкретным целям организации  осуществляется проработка кадровых  мероприятий. С помощью механизма «мозгового штурма» составляется список, включающий все предложенные варианты кадровых мероприятий по каждому направлению кадровой работы.

3.4. Осуществляется логический  анализ полученного «избыточного  списка кадровых мероприятий». Для  этого экспертной группе предлагается отсеять полярные, близкие по сущности, не имеющие отношения к поставленным целям организации. В итоге составляется «очищенный» список кадровых мероприятий по каждому направлению кадровой политики.

3.5. Следующий шаг данного  этапа заключается в сопоставлении полученных кадровых мероприятий с наличными ресурсами организации (финансовые, людские и т.д.). Для этого каждый эксперт оценивает важность и оснащенность ресурсами кадровых мероприятий с точки зрения достижения целей развития организации. После того как выделены важные и обеспеченные ресурсами мероприятия, осуществляется процесс ранжирования значимых мероприятий с выделением списка приоритетных.

3.6. После осуществляется  проработка кадровых мероприятий  с точки зрения затрат временных  и финансовых ресурсов и составляется окончательный план кадровых мероприятий, включающий название кадрового мероприятия, время осуществления, ответственного исполнителя.

4 Этап. Внедрение кадровой политики:

4.1. На совещании руководителей основных подразделений официально утверждается разработанная кадровая политика. Заместитель руководителя по управлению персоналом представляет отчет о проделанной работе и знакомит сотрудников с планом разработанных кадровых мероприятий.

4.2. В течение недели  после утверждения кадровой политики организации проводится информирование персонала о разработанной кадровой политике на основе предоставления основных положений Концепции в доступной форме сотрудникам организации. Осуществляется сбор мнений и предложений по дальнейшему ее совершенствованию (с помощью опроса персонала).

5 Этап. Оценка эффективности кадровой политики и протекания кадровых процессов. Данный этап осуществляется в среднем через 6 месяцев после внедрения кадровой политики в организации.

5.1. Заместитель руководителя по управлению персоналом совместно с сотрудниками отдела кадров разрабатывает систему показателей для оценки протекания основных кадровых процессов с точки зрения возможности достижения поставленных целей, учитывающих специфику деятельности (рекомендуемый перечень показателей представлен в Прил. 2).

5.2. На основе сопоставления  целей и полученных предварительных  результатов делается вывод о  протекании кадровых процессов  в организации с целью их  дальнейшей корректировки.

Организация и проведение всех мероприятий по совершенствованию кадровой политики организации возлагается на Директора ООО «Мафузи», а координация – на заместителя директора по управлению персоналом и специалистов отдела кадров. К формированию новой кадровой политики привлекаются сотрудники учреждения на всех уровнях (специалисты и руководители), которые сопоставляют группу экспертов.

В состав группы экспертов  по совершенствованию кадровой политики включаются следующие представители:

- руководитель организации;

- заместители руководителя по различным направлениям работы (управлению персоналом, организационно–методической работе и т.д.);

- специалисты области управления персоналом (сотрудники отдела кадров);

- эксперты по различным направлениям деятельности (ведущие специалисты организации, руководители основных подразделений).

Для лучшей организации  группового процесса рекомендуется  закрепить за экспертами следующие  роли:

1. Координатор группового процесса – подготовка (методическая, информационная, техническая) заседаний группы, ведение в соответствии с заявленной методикой, соблюдение регламента работы группы. Данную роль целесообразно закрепить за руководителем организации.

2. Помощник координатора  группового процесса – ведение функционального протокола группы, подготовка документации к защите плана кадровых мероприятий, обеспечение конструктивной групповой работы (квалифицированный специалист).

3. Эксперты по работе  с персоналом – анализ существующей кадровой политики, разработка плана кадровых мероприятий, расчет показателей результативности их выполнения. На этапе внедрения кадровой политики – поддержка реализации разработанных кадровых мероприятий (руководитель службы УП, специалисты отдела кадров).

При этом особое место  должно отводится специализированному  субъекту управления – службе управления персоналом.

Организация системы  управления в ООО «Мафузи» в современных  рыночных условиях требует системного подхода к построению организационной структуры управления (см. рис. 3.4).

Во–первых, с помощью оргструктуры в соответствии с задачами формируются основные элементы торговой организации.

Во–вторых определяют вертикальные (определяющие отношения подчинения) и горизонтальные (функциональные, предназначенные для согласования действий связи).

Выбор той или иной организационной структуры управления зависит от целого ряда факторов. Наиболее существенными по значимости являются следующие факторы:

- размер и степень разнообразия деятельности;

- организационно–правовая форма собственности;

- отношение к организации со стороны руководителей и сотрудников;

- динамизм внутренней среды;

- стратегия управления персоналом. [22, с. 14]

Рис. 3.4. Проектирование организационной структуры управления в торговой организации

 

Подводя итоги можно сказать, что  в организации должна быть согласована кадровая политика, включающая системы набора, подготовки, совершенствования и оплаты кадров, а также политика отношений между администрацией и работниками. Этот стратегический план может быть разбит на конкретные программы использования трудовых ресурсов.

 

 

 

 

3.2. Методическое и организационное обеспечение кадровой политики и системы управления персоналом в организации

 

Задача формирования и совершенствования кадровой политики организации кроме определения  общих концептуальных основ, принципов  и методов, а также факторов и субъектов ее формировании требует разработки и уточнения организационно–практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретных условиях работы организации, учитывая отраслевую специфику.

Качественными характеристиками «идеальной» кадровой политики считаются:

1. Связь кадровой политики с миссией и стратегией организации.

2. Ориентация на долговременное планирование.

3. Закрепление значимости роли персонала в организации.

4. Наличие философии фирмы в отношении работников.

5. Объем и качество реализации функций и процедур по работе с персоналом.

В этой связи на основе теоретического и эмпирического анализа были выделены и рассмотрены характеристики новой – предлагаемой системы управления персоналом.

Основное отличие (и преимущество) предлагаемой системы управления персоналом заключается в следующем:

- взаимосвязь всех элементов системы (планирование численности персонала, подбор и отбор персонала, адаптация и стимулирование персонала, развитие и ротация персонала, сплочение коллектива и высвобождение персонала);

- строго определенная последовательность функционирования подсистем;

- реализация некоторых подсистем (оценка персонала, организация труда, мотивация трудовой деятельности, кадровое делопроизводство) на каждом этапе деятельности управления персоналом;

- совершенствование подсистемы сплочения коллектива на основе результатов работы других подсистем (адаптации сотрудников, стимулирования трудовой деятельности, развития и ротации персонала и др.);

- вспомогательная роль подсистемы кадрового делопроизводства на каждом этапе функционирования системы управления персоналом. [12, с. 33]

Кадровая политика организации направлена, во–первых, на получение максимальной прибыли организацией; во–вторых, на создание условий социальной справедливости для основных участников трудовых отношений; в–третьих, кадровая политика должна способствовать формированию целостной системы управления персоналом.

На основе данных положений  с целью совершенствования кадровой политики и кадровых процессов в торговой организации ООО «Мафузи» , предлагается следующая система мер и методических рекомендаций:

1. В области совершенствования кадровой политики в целом:

1. Руководству организации официально утвердить Концепцию кадровой политики на совещании с руководителями основных подразделений и служб. Донести до сотрудников организации основные положения принятой кадровой политики в упрощенной форме, доступной и понятной каждому работнику организации.
2. Обеспечить руководителей основных подразделений и служб сформулированной в письменном виде кадровой политикой (Концепцией) с целью доведения программ по управлению персоналом до всех сотрудников организации.
3. С целью установления обратной связи с сотрудниками организации, через 6 месяцев после утверждения Концепции провести опрос руководителей (персонала организации) на предмет сбора предложений и пожеланий по дальнейшему ее совершенствованию, а также оценки ее эффективности.