Совершенствование кадровой политики организации (на примере ООО «Мафузи»)

 

Аудит кадров. Результаты аудита кадров показал дефицит профессионально–квалифицированного состава: требуемый квалификационный состав работ не соответствует квалификации работников.

Результаты аудита кадрового  потенциала были следующими:

- ключевой ориентацией групп персонала организации на данный момент является материальное вознаграждение;

- около 20% учеников и студентов, проходивших практику в организации, решают остаться в ней;

- оценка кадрового резерва производится на регулярной основе посредством аттестации.

По другим параметрам аудита отсутствие информации или недостаточный для анализа объем не позволили получить необходимые для заключения результаты.

Полученные результаты аудита показывают, что в организации наблюдаются  серьезные управленческие проблемы. Управляющие ориентированы больше на задачу, что является ошибкой при учете особенностей производственного процесса: технологичность производства диктует работникам дисциплину поведения, следовательно, управление должно носить более мягкие формы, ориентированные на человека.

Цели организации не оформлены и непонятны персоналу. Отсутствует технология определения  целей и стратегии.

Организационная структура  – механическая, с преобладанием продуктовой департаментализации. Отсутствуют механизмы адаптации оргструктуры к изменениям во внешней и внутренней среде.

Аудит кадров и кадровых процессов показал практически  полное отсутствие кадрового планирования в организации. В общем, кадровые технологии в организации представлены следующим образом:

1. Подбор кадров. Основное поступление квалифицированных рабочих по данным Отчета о подготовке кадров за 2010 и 2011 гг. происходит извне. Так, в 2009 году прошли обучение и практику в организации 2 человека, из них пришли в организацию после окончания обучения 1 человек. Организация не ведет профориентационную работу в специализированных учебных заведениях. Однако осуществляется и внешний пассивный подбор кадров: претенденты приходят сами в организацию в поисках работы и проходят собеседование с непосредственным руководителем. Основными недостатками данной технологии является то, что не учитываются расходы организации на мероприятия по подбору кадров и не оценивается их рентабельность; не существует политики дифференцированного найма, т.е., когда к претендентам на рабочие места в стратегически важных подразделениях предъявляются более высокие требования.

2. Обучение кадров. В организации существует система внутрифирменного обучения, где работники повышают квалификацию с целью получения следующего разряда. План обучения составляется на основе планов подразделений. Недостатки этой системы в отсутствии практики расчета затрат на обучение, методики отслеживания эффективности обучения, определения целесообразности программ обучения, практики определения ценностных ориентаций персонала в вопросе обучения. Так, по опросам, основная ценностная ориентация в повышении квалификации – повышение оплаты труда.

3. Оценка персонала. В организации регулярно проводятся тарифно–квалификационные и аттестационные комиссии, где оценка знаний осуществляется по теоретической и практической части. Недостатки этой системы: отсутствие целевого подхода к оценке, отсутствие дифференцированного подхода, отсутствие калькуляции затрат на проведение оценки, критериев эффективности оценки.

4. Стимулирование. Оплата труда преимущественно производится на основе тарифной сетки. Средняя заработная плата за 2011 год составила 36 250 руб. Однако, анализ этого вопроса осложнен практикой задолженностей по зарплате в организации. В данной ситуации зарплата не выполняет большинство своих функций, включая стимулирующую. Между тем, в организации строго соблюдают принцип соответствия уровня квалификации рабочих и специалистов уровню оплаты. Несколько раз в месяц проводится квалификационная комиссия, по результатам которой пересматривается размер оплаты труда аттестуемых. Намечается тенденция приоритетности в оплате труда подразделений, поддерживающих деятельность организации и способствующих его выживанию. К сожалению, дать конструктивный анализ этого направления представляется невозможным, в силу того, что данное направление проблематично и в высшей степени политизировано, что обусловлено общим состоянием экономики и сложившимися негативными тенденциями в области оплаты труда.

Разработка портфеля кадровых мероприятий ООО «Мафузи» требует более глубокого анализа и знания организации изнутри. Однако уже на этом этапе анализа, очевидно, что организации необходимо:

- определить цели деятельности и на их основе сформулировать цели кадровой политики;

- сформулировать приоритеты экономического развития и соответствующие приоритеты кадрового обеспечения;

- создать систему кадрового планирования, необходимую для подобного высокотехнического и высокотехнологического производства;

- тщательно проработать технологии кадрового обеспечения с точки зрения соответствия целям, приоритетам и стратегии организации;

- проработать вопросы реформирования системы управления кадрами с целью нормализации морального климата в коллективе.

Перечисленные направления  не охватывают весь спектр работ, связанных  с реформированием системы управления организацией. Но даже реализация этих задач требует глубокой теоретической и практической проработки, обязательным критерием которой должно стать знание организации «изнутри».

Поэтому, в организационной структуре ООО «Мафузи» должны быть представлены обе функции: техническая работа с кадрами и управление человеческими ресурсами.

Руководителем службы управления персоналом должен стать человек, имеющий  опыт работы в управлении данной организацией, знающий и понимающий особенности  организации (технологии производства, организационной культуры и т.д.), прошедший специальную подготовку в управлении персоналом и пользующийся уважением в организации.

Данная служба должна работать в особо тесной связи  с маркетологом,  появившимся  в 2005 году и ведущим активную работу в поиске наиболее благоприятных ниш для организации. Из отчетов службы маркетинга и результатов аудита, очевидно, что одна из ключевых внутренних проблем организации в неадекватной реакции производства на требования рынка. Предложения службы маркетинга, воплощаемые в производство, должны быть адекватно отражены в управлении кадрами организации. Специфика сферы управления кадрами, прежде всего, в инертности и сопротивлении переменам. Поэтому кадровые мероприятия должны быть хорошо подготовлены на основе анализа экономической ситуации и перспектив развития и представлять собой логическую последовательность действий.

В соответствии с меняющимися  условиями функционирования организации  и изменениями экономической  стратегии, необходима адекватная смена кадровой стратегии. Службой управления персоналом должна постоянно разрабатываться стратегия развития человеческих ресурсов организации, корректироваться кадровая политика, определяться наиболее эффективные технологии работы с кадрами, перспективы кадрового планирования для обеспечения целесообразного непрерывного производства кадрами нужного качества и количества.

По результатам исследования было выявлено, что затраты на обучение приходящих кадров не оправданы. По данным за 2011 год видно, что в организации в должности специалиста работало 6 человек (25 %), в 2010 году - 4 человека (22,2 %). В 2011 году проходило обучение 8 человек, из которых лишь двое остались в организации, в то время как 6 человек по своему желанию не захотели остаться в организации. Служащих в 2010 году было 6 человек (33,3 %), в 2011 году -7 (29,2 %), всего пришедших на обучение было 5 человек, из которых, соответственно лишь один остался в организации. Количество прочих рабочих в 2010 году составило 3 человека (16,6 %), в 2011 году - 6 человек (25 %), на обучении было 9 человек, из которых, соответственно, осталось в организации 6 человек. Из всего этого можно сделать вывод о том, что затраты на обучение себя не оправдывают.

Уставной капитал организации  составляет 8 млн. руб. Выручка за 2011 год составила 38 838,7 тыс.руб., что на 12% больше за 2010 год. Что касаемо общих расходов за 2011 год, куда вошли такие показатели как расходы на связь, аудит, услуги банка, авто услуги, абонентское обслуживание, обновление ПО, страхование а/тр, составили 1 105,7 тыс.руб., что на 6 % меньше, чем в 2010 году. Затраты на оплату труда в 2011 году составили 9 005,8 тыс.руб., что на 11 % больше, чем в 2010 году.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 3. РАЗРАБОТКА КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3.1. Механизм развития кадровой политики на предприятии туриндустрии

 

 

Основываясь на изучении теоретических материалов, опираясь на тенденции развития системы управления персоналом на предприятии туриндустрии в условиях рыночной экономики, а также на основании результатов проведенного исследования кадровой политики и кадровых процессов в гостинице «Дубки», в соответствии с разработанными концептуальными основами мной предложена технология совершенствования кадровой политики в гостинице «Дубки», в условиях рыночных преобразований в сфере туриндустрии.

Данная технология основывается на учете следующих основных предпосылок  и условий, оказывающих влияние на кадровую политику предприятия туриндустрии:

1. Внешняя среда функционирования предприятия туриндустрии – выработка «механизма подстройки» к происходящим изменениям в условиях реформирования отрасли туриндустрии.
2. Стратегические цели представления о пути развития в новых условиях.
3. Внутренние организационные особенности предприятия туриндустрии: жизненный цикл предприятия туриндустрии, система управления, особенности труда персонала, формирование новых видов деятельности.
4. Ресурсы, которыми предприятие туриндустрии располагает для реализации поставленных целей (см. рис. 3.1.) [12, с. 23]

Основной целью применения данной технологии является формирование кадровой политики организации на основе учета влияния основных факторов с целью соответствия целям развития организации на определенном этапе функционирования. Процесс совершенствования кадровой политики организации предполагает последовательность этапов, поэтому, считаем, целесообразным для каждого этапа формировать свою экспертную группу, определяя ответственных исполнителей.

Рис. 3.1. Предпосылки и условия формирования кадровой политики торговой организации ООО «Мафузи»

 

В общем виде можно  выделить 5 основных этапов совершенствования  кадровой политики организации:

1. Проведение диагностики ситуации.
2. Проектирование кадровой политики.
3. Разработка кадровых мероприятий.
4. Внедрение кадровой политики.
5. Оценка эффективности кадровой политики и протекания кадровых процессов.

На основании данной логики можно предположить модель формирования и совершенствования кадровой политики в ООО «Мафузи», иллюстрирующую последовательность шагов данного процесса (см. рис. 3.2.).

Рис. 3.2. Модель формирования кадровой политики

При этом, среди многообразных трактовок понятия модели больше подходит формализованная зависимость однозначно определенных факторов, и средство отображения системы, устанавливающее связи между ее элементами. Модель в этом смысле – это упрощенное представление реальности с включением тех аспектов, которые представляются важными.

На основе представленной модели технологию совершенствования кадровой политики ООО «Мафузи» представим поэтапно.

1 Этап. Основная цель данного этапа работы заключается в комплексном исследовании среды функционирования организации (включая внутреннюю и внешнюю среду), анализа кадровой политики организации и на основе построения приоритетных целей развития организации, выявление отклонений, свидетельствующих о своевременности, необходимости переведения кадровой политики организации в новое качество – ее совершенствование. Таким образом, первый этап включает в себя, с одной стороны, анализ общей ситуации, с другой – исследование существующей кадровой политики и кадровых процессов, протекающих в организации.

1.1. Анализ внешней  среды функционирования организации  позволяет получить данные, которые  необходимо учитывать при построении  новой кадровой политики. На основе анализа документов, изучения рынка труда, взаимодействия организации с поставщиками и потребителями услуг, были выделены некоторые особенности:

- усложнение основных  технологий, автоматизация процессов  в сфере оказания услуг;

- контроль вышестоящих органов за деятельностью торговых организаций при одновременном укреплении самостоятельности в решении внутриорганизационных вопросов организации;

- соперничество торговых  организаций, в особенности, в  привлечении квалифицированных  специалистов и т.п.

1.2. Анализ внутренней  среды организации основывается  на проведении SWOT –анализа, который позволяет выделить положительные и отрицательные стороны изучаемой проблемы. Для этого заместитель начальника по управлению персоналом организует проведение следующих этапов:

1) Формируется экспертная  группа, в которую включаются:

- руководитель организации;

- заместитель руководителя по управлению персоналом (отдел кадров);