Совершенствование кадровой политики организации (на примере ООО «Мафузи»)

- сведения о размере уставного капитала общества;

- сведения о размере и номинальной стоимости доли каждого участника общества;

- права и обязанности участников общества;

- сведения о порядке и последствиях выхода участника общества из общества;

- сведения о порядке перехода доли (части доли) в уставном капитале общества к другому лицу;

- сведения о порядке хранения документов общества и о порядке предоставления обществом информации участникам общества и другим лицам;

- иные сведения, предусмотренные Законом.

Естественно, что выбор  стратегии развития осуществляется руководством организации. При этом задача руководства заключается в выборе такого варианта, который обеспечивал бы эффективность работы организации в будущем, т.е. в качестве целевой функции должен использоваться максимум рентабельности в долговременной перспективе.

В соответствии с выбранной  стратегией, необходимо разработать  кадровую политику организации, которая  практически отсутствует в организации, если воспользоваться критериями международных консалтинговых организаций. Среди этих критериев: формулировка кадровой политики в письменном виде; охват всех аспектов деятельности организации; четкое представление кадровой политики у членов организации и т.д. В этой связи необходимо формирование портфеля кадровых проектов с учетом дифференциации производства; отбор наиболее перспективных кадровых технологий для реализации стратегических целей фирмы.

Однако в ООО «Мафузи» существуют традиционно сложившиеся  приемы работы с кадрами.

Вышеизложенное, позволяет сделать вывод о необходимости проведения организационно – кадрового аудита и выработке предложений по его результатам, касательно кадровой политики организации.

 

 

 

2.2. Анализ профессионально -квалификационной структуры персонала предприятия туриндустрии

 

Главный потенциал компании заключен в кадрах. Без нужных квалифицированных  работников ни одно предприятие туриндустрии не может достичь целей и выжить в конкурентной борьбе. Рассмотрим основные данные и показатели, характеризующие персонал гостиницы «Дубки».

По состоянию на I квартал 2012 года штат организации составляет 24 чел. Из них на руководящих должностях находится 5 чел., специалистов данной организации насчитывается 6 чел., служащих - 7 чел. и прочих рабочих в составе 6 чел., такие же показатели количества работающих были по состоянию за  2011 год.

Проанализируем сложившуюся  ситуацию на основе данных отчетных кадровых документов. Количественный и качественный состав персонала за 2010-2011 годы представлены в таблице 2.1.

Таблица 2.1

Количественный и качественный состав персонала за 2010-2011 годы

№ п/п	Показатели	2010 г.	2011 г.	Темп прироста, %
1	Численность	18	24	33,3
2	Руководители	5	5	0
3	Специалисты	4	6	50
4	Служащие	6	7	16,6
5	Прочие рабочие	3	6	100,0

 

Рассмотрение данных таблицы показывает, что общая численность персонала с 2010 года увеличилась на 33,3%, из них численность руководителей не менялась, служащих на 16,6%, рабочих на 100%.

Анализ уровня образования  сотрудников представлен в таблице 2.2.

 

Таблица 2.2

 Анализ уровня образования сотрудников

Категория	Уровень образования
	Высшее		Среднее –специальное		Итого
	2010	2011	2010	2011	2010	2011
Руководители	5	5	0	0	5	5
Специалисты	3	6	1	0	4	6
Служащие	2	3	5	4	7	7

 

Состав работников по образованию характеризуется следующими данными: все руководители имеют высшее образование - 100%. На руководящих должностях работают специалисты с большим практическим опытом работы по данному профилю, обладающие необходимыми организационными, деловыми, профессиональными и личностными качествами, умеющие принимать правильные решения. Среди специалистов высшее образование, по состоянию на 2010 год имели 3 человека из 4, в 2011 году все 6 специалистов из 6 имеют высшее образование.

Среднее специальное образование в 2010 году было у 1 специалиста. Среди служащих по состоянию на 2010 год имеют высшее образование 2 чел. из 6, в 2011 – 3 чел. из 7, среднее специальное образование в 2010 году было у 5 чел. из 6, в 2011 году у 4 человек из 7.

Высшее образование  имеет в основном управляющий персонал, среднее специальное - в основном служащие, что закономерно, т.к.  уровень выполняемой работы предъявляет свои требования к качеству образования сотрудников. Работа управляющего персонала отличается, главным образом, по сложности, по наличию ответственности в принятии решений, по масштабам, и по многим другим характеристикам.

В таблице 2.3 рассмотрена структура персонала предприятия туриндустрии по полу и возрасту по состоянию на январь 2012 года.

Как видно из таблицы 2.3 в гостиннице на руководящих должностях в возрастной категории от 31 до 40 лет преобладают женщины, в то время как свыше отметки в 40 лет, руководящие посты занимают мужчины.

Что касается специалистов, тут процентное соотношение разделилось  поровну между мужчинами и  женщинами, где преобладающий возраст составляет от 26 до 30 лет. Рассматривая категорию служащих гостиницы можно увидеть, что здесь все позиции занимают мужчины, в основном в возрасте до 25 лет, и 33 % свыше 40. Позиция соотношения прочих рабочих не столько велика, так как количество работающих мужчин лишь на 10% превышает количество работающих женщин, в возрастной категории до 25 лет, и примерно такая же ситуация складывается в возрастной категории прочих рабочих свыше 40 лет.

Таблица 2.4

Структура персонала организации по полу и возрасту по состоянию на январь 2012

Должностные группы, пол сотрудников	Возрастные группы (в % к итогу)				Итого, в %
	До 25	26-30	31-40	Свыше 40
1. Руководство, в т.ч. - мужчины - женщины   2. Специалисты, в т.ч. -мужчины -женщины   3. Служащие, в т.ч. - мужчины - женщины   4. Прочие рабочие, в т.ч. - мужчины - женщины	- - -   - - -   67,0 67,0 -   60,0 35,0 25,0	- - -   100,0 50,0 50,0   - - -   - - -	50,0 - 50,0   - - -   - - -   - - -	50,0 50,0 -   - - -   33,0 33,0 -   40,0 15,0 25,0	100,0 50,0 50,0   100,0 50,0 50,0   100,0 100,0 -   100,0 50,0 50,0

 

Рассмотрим динамику месячной заработной платы работников ООО «Мафузи» в период с 2009г. – 2011г. (см. табл. 2.5)

Таблица 2.5

Динамика заработной платы в тыс. руб.

Категория	2009 г.	2010 г.	2011 г.	Изменение за 3 года в %
Руководство	54	58	60	10
Специалисты	38	40	45	15,5
Служащие	18	20	25	28,0
Прочие рабочие	10	13	15	33,3

 

Как видно из таблицы, в категории  руководства заработная плата увеличилась  с 2009 по 2011 год на 10%, в категории  специалистов заработная плата увеличилась на 15,5 %, в категории служащих – на 28%, и у прочих рабочих на 33,3 %.

Исходя из этих данных, можно сделать вывод, что средняя месячная заработная плата во всех категориях в 2009 году составила 30 000 руб., в 2010 году – 32 750 руб., и в 2011 году -36 250 рублей. Также можно сделать вывод, что, несмотря на то, что в 2009 году количество работников было больше чем в последующих 2010 и 2011 годах, заработная плата ежегодно индексируется и увеличивается, что свидетельствует о положительном состоянии организации.

 

2.3. Результаты организационно–кадрового аудита ООО «Мафузи»

 

 

Организационно–кадровый аудит ООО «Мафузи» проводился на основе документов и бесед с руководителями и специалистами организации.

Результаты аудита процессов.

При анализе степени соответствия кадровой политики и практики управления персоналом целям и задачам организации было выявлено, что цели организации не сформулированы четко руководством и непонятны персоналу.

Оценка качества основных документов, регламентирующих работу персонала, показала сокращение объема документальной информации. Документы, имеющиеся в наличии, составлены в соответствии с требованиями Трудового кодекса Российской Федерации и другими нормативными актами.

При оценке важнейших  формальных правил и процедур, обеспечивающих процесс управления персоналом организации были получены следующие результаты: в целом по организации падает производительность; организация удовлетворяет лишь 50% спроса; морально – психологический климат можно охарактеризовать как напряженный, что вызвано, прежде всего, невыплатой зарплаты.

Оценка основных элементов  организационной культуры, оказывающих  воздействие на производственное поведение  работников выявила следующее: в организации находятся кадры, проработавшие в организации практически с начала ее образования, численностью, примерно 6 человек, по оценкам Отдела кадров; морально – психологический климат в организации осложнен проблемами в сфере стимулирования труда; имидж организации ослабевает.

Результаты  аудита кадровых процессов. Оценка степени разработки системы стимулирования дала следующие результаты: принципы стимулирования основаны на уровне квалификации и производительности; нарушением в системе стимулирования труда являются задержки и невыплаты зарплаты. [24, с. 155]

Оценка обучения кадров и методов  определения потребности в обучении дала следующие результаты: план обучения составляется на основе заявки от структурных  подразделений; применяются преимущественно  внутрифирменные методы обучения, оценка эффективности обучения не проводится; наблюдается преимущественно материальное стимулирование обучения.

Оценка трудовой деятельности персонала  проводится посредством аттестации, квалификационных комиссий. Результаты используются при решении вопроса  о повышении разряда и служебном перемещении.

Оценка планирования карьеры и  движения кадров дала следующие результаты: текучесть кадров около 10%, основная причина экономическая.

Результаты аудита организационной  структуры и организационной  культуры.

Оценка факторов, влияющих на формирование организационной структуры: стратегия – выжидательная, размер организации – малый, технология – массовая, внешняя среда – турбулентная. Приоритет функционально–технологической специализации подразделений по отношению к предметной специализации.

Оценка эффективности  системы управления на основе показателей, характеризующих конечные результаты деятельности организации, дала негативный результат. В качестве эффекта, обусловленного функционированием системы управления, были рассмотрены: объем (уменьшение объема) продаваемой продукции, прибыль (уменьшение прибыли), себестоимость (повышение себестоимости), качество продукции.

Аудит организационной  культуры представлен в таблице 2.6.

Таблица 2.6

Аудит организационной  культуры

№ п/п	Характеристика
1.	Идентификация работников преимущественно  с предприятием
2	Субъектом активности в организации  являются группы
3	Менеджмент посредственно принимает  во внимание возможные последствия  для персонала при выборе решения
4	Подразделения настроены на сотрудничество
5	Жесткий контроль производственной деятельности большинства персонала, обусловленный, прежде всего, технологическими аспектами
6	Отношение персонала к риску  преимущественно негативное
7	Сосуществуют формальные и неформальные критерии вознаграждения
8	Конфликт и критика избегаются
9	Ориентация управления на результат
10	Реакция на изменения внешней среды  медленная, неоднозначная, организацию  можно охарактеризовать как «закрытую» систему