Система виробничого менеджменту продукції підприємства

     Операційний менеджмент — це термін, який походить від англ. production and operations management, що в перекладі означає управління виробництвом.

     Американські  професори Р. Чейс та Н. Аквілано визначають операційний менеджмент як управління всіма ресурсами, необхідними для  виробництва продукції та надання  послуг організацією. Інші американські дослідники С. Лі та М. Шнайдер стверджують, що операційний менеджмент — наука  про концепції, методи, процедури, технологію, що використовуються управлінцями в  процесі створення та функціонування операційної системи [5, с. 34].

       Основними цілями виробничого менеджменту  є: максимізація виходу виробничої системи  і мінімізація входу.Може здатися, що ціна, як параметр виходу, вже враховує оптимальність використання ресурсів, наявних на вході, тобто конфлікту  насправді немає, і ефективний вихід  уже говорить про ефективну роботу організації. Але це помилкове враження. Справа в тому, що ціна на товар на немонополізованому ринку встановлюється практично незалежно від витрат на його виробництво, що відображають ефективність використання ресурсів. Фірма може мати дуже конкурентоздатний  товар, у тому числі й по параметрі  «ціна», але бути при цьому зовсім нежиттєздатною через збитковість  виробництва цього товару (високого рівня витрат виробництва в порівнянні із ціною) через низький рівень менеджменту.Дві  названі вище мети виробничого менеджменту  тісно пов'язані з видами вироблених товарів/послуг, а з іншого боку, визначають прийняту концепцію планування.

       Виробничий  менеджмент неможливий без такого поняття  як виробнича система, яка створюється  та функціонує, враховуючи стратегію  виробничої діяльності, яка в свою чергу, є однією з функціональних стратегій розвитку організації. Стосовно аграрного підприємства повна система  виробничої діяльності називається  виробничою системою. Слід відмітити, що управління виробничими операціями аналогічне до управління виробництвом, за виключенням того, що перше охоплює більш широке коло проблем і використовується в організаціях, діяльність яких не має нічого спільного з технологією підприємств обробної чи будь – якої іншої галузі промисловості. Однак є певна схожість у підходах, принципах діяльності менеджера як і агропромислової фірми, так і тієї ж страхової компанії, банку, клінічної лікарні тощо [30, с. 224].

     Російські професори З.П. Румянцева та Н.А. Саломатін  визначають виробничий менеджмент як систему взаємопов'язаних елементів, що характеризують виробництво, його організацію, технічне обслуговування, а також  управління виробничою стратегією, програмою, виробництвом в оперативному режимі, матеріальним забезпеченням виробництва, ціноутворенням, витратами у виробництві. Кожний з цих елементів стосується управління виробництвом і вимагає  відповідного розгляду в їх взаємозв'язку та взаємодії.

     Отже, можна зробити висновок, що управління операціями стосовно підприємства — це процес проектування, планування, узгодження, контролю всіх засобів, процесів і видів діяльності, необхідних для перетворення праці, капіталу, матеріалів, енергії та професійних навичок на товари та послуги для задоволення потреб зовнішнього середовища. Переробна підсистема здійснює продуктивну діяльність, пов'язану безпосередньо а перетворенням вхідних величин на вихідні результати.

     Підсистема  забезпечення не пов'язана прямо  з виробництвом виходів, але виконує  необхідні функції забезпечення переробної підсистеми.

     Підсистема  планування та контролю отримує від  переробної системи інформацію про  стан системи, яка надходить із мікросередовища (цілі, політика, персонал тощо) та із зовнішнього  середовища (попит на продукцію, вартість ресурсів, тенденції розвитку техніки  тощо).

     Утворюють операційну систему такі підсистеми: переробна; забезпечувальна; підсистема управління (рис. 1.1). 

     Рис. 1.1. Структура операційної системи [22, c. 494] 

     Основною  метою операційного менеджменту  є виробництво продукції вчасно та з мінімальними затратами. Завдання кожного виробничого підрозділу можуть бути різними, але основна  управлінська мета залишається однією для всіх: безумовне виконання  заданої виробничої програми і досягнення при цьому мінімальних витрат матеріалів, праці, часу та грошових засобів.

       Інформація  про попит на продукцію, вартість ресурсів, тенденції розвитку технології, нормативні акти, конкурентів та інших  факторах надходить із зовнішнього  середовища. Підсистема планування і  контролю повинна обробити весь обсяг  цієї великої і досить складної інформації та видати рішення з організації  та коректування роботи переробної підсистеми.    Конкретні питання, що підлягають вирішенню, як правило, включають планування виробничої потужності, планування виробничого  процесу, управління матеріально –  виробничими запасами, контроль виробництва  та якості продукції, що випускається [22, с. 292 ].

       Численні  обов’язки виробничих менеджерів можна  розбити на три основні групи:

1. Участь у розробці та реалізація загальної стратегії фірми й основних напрямків її діяльності.
2. Розробка та впровадження виробничої системи, що включає розробку виробничого процесу, рішення про місце розташування виробничих потужностей, проектування роботи підприємства, проектування продукту, введення стандартів і норм на виконання обсягів робіт.
3. Планування і контроль поточного функціонування системи, проектування проведення робіт.

       Як  видно з вище-зазначеного матеріалу, керівникові виробництвом доводиться мати справу з великим обсягом інформації. Він повинен мислити аналітично, мати здатність до сприйняття й оцінки нових технологій, уміти швидко та вчасно приймати необхідні управлінські рішення.

       Проте, слід зазначити, що у виконанні управлінських  функцій звичайно зайнято більше людей, ніж у будь – якій іншій  галузі, тому що саме люди, у кінцевому  рахунку, визначають успіх чи невдачу  будь – якої виробничої системи. Таким  чином, керуючий виробництвом повинен  володіти та вміти користуватися  широким арсеналом знань та навичок  в галузі аналізу, системотехніки, технології, а також поведінкових та соціальних наук [30, с. 111].

       Отже, підводячи підсумки, можна стверджувати, що основною метою виробничого менеджменту  є виробництво продукції вчасно та з мінімальними затратами. Завдання кожного виробничого підрозділу можуть бути різними, але основна  управлінська мета залишається однією для всіх: безумовне виконання  заданої виробничої програми і досягнення при цьому мінімальних витрат матеріалів, грошових засобів, затрат праці та часу.

       У сучасних умовах господарювання специфіка  управління виробництвом визначається з урахуванням ринкових умов, які  з середини  80–х років характеризуються такими чинниками:

• скорочення життєвого циклу товару, розширення номенклатури виробів при зменшенні їх обсягів (а не виробництво великих партій стандартних продуктів);
• значне ускладнення технологічних процесів (порівняно з конвеєрними лініями), що зумовлює підвищення вимог до кваліфікації та рівня підготовки персоналу;
• зростання вимог до рівня якості обслуговування та термінів виконання замовлень, що викликає труднощі у використанні традиційних виробничих систем та у механізмі прийняття рішень [26, с. 322].

       Отже, будь-яку виробничу систему необхідно  розглядати як живу, динамічно функціонуючу у просторі та часі систему виробництва  продукції, а також як сукупність виробничих процесів, об’єктів і суб’єктів  виробництва, які створюють складну  інтегровану систему зі своїми функціональними, організаційними ознаками, об’єднаними  однією метою, вираженою в місії  підприємства. 
 

     1.2. Вплив зовнішнього  і внутрішнього  середовища на  виробничу систему 

       Будь-яка  система складається з двох складових: зовнішнього оточення, що включає  вхід і вихід системи, зв’язок  із зовнішнім середовищем і зворотний зв’язок; внутрішньої структури, тобто сукупності взаємозв’язаних компонентів, що забезпечують процес дії суб’єкта управління на об’єкт, переробку входу системи в її вихід і досягнення цілей системи.

       Внутрішнє середовище організації визначається внутрішніми змінними, тобто ситуаційними факторами всередині організації. Внутрішнє середовище, де працюють менеджери, містить в собі корпоративну культуру, організаційну структуру, технологію виробництва, всі будинки  та споруди, які належать організації, машини та обладнання. Найбільш вагомим фактором внутрішнього середовища є корпоративна культура. Внутрішня культура повинна відповідати вимогам як зовнішнього середовища, так і стратегії організації [8, c. 312].

       Культуру  можна визначити як набір базових  цінностей, переконань, різних угод і  норм, які поділяються всіма членами  організації. Це свого роду система  загальних цінностей і припущень  про те, що і як робиться на підприємстві. Усвідомлення культурних традицій дозволяє новим членам організації правильно  мислити, відчувати, розуміти оточуючих. Зазвичай виділяють три рівні  корпоративної культури. Самий верхній, поверховий рівень складають видимі об’єкти: манера одягатися, правила  поведінки, фізичні символи, організаційні  церемонії, розміщення офісів. Все це можна побачити, почути або зрозуміти, спостерігаючи за поведінкою інших  членів організації.

       Другий  рівень – це загальні цінності й  переконання, які свідомо розділяють і культивують члени організації. Це проявляється в їхніх розповідях, мові, символах, які використовуються. Деякі цінності укорінюються в корпоративній  культурі настільки глибоко, що співробітники  просто перестають їх помічати. Ці базові, основоположні припущення та переконання  і є суттю корпоративної культури. Саме вони керують поведінкою та рішеннями  людей на підсвідомому рівні. Культура багатьох організацій ґрунтується  на припущенні про те, що кожен індивід  намагається на високому рівні виконувати доручені йому обов’язки. В таких  організаціях співробітники мають  більшу свободу і більшу відповідальність, колеги довіряють один одному і працюють спільно [21, c. 138].

       Фактори, від яких залежить стан внутрішнього середовища підприємства представлені на рис. 1.2.

       Як  бачимо з рис. 1.2 на стан внутрішнього середовища підприємства впливають  ряд чинників. Зокрема, його загальні цілі, політика та стратегії, наявність  системи залучення зовнішніх  інвестицій, наявність ефективної та гнучкої виробничої системи, прогресивні системи мотивації персоналу тощо. 

       Рис. 1.2. Фактори, що впливають на стан внутрішнього середовища підприємства [6, c. 52] 

       Американські  економісти М. Мескон, М. Альберт та Ф. Хедоурі виділяють такі основні  внутрішні змінні в будь-якій організації, як цілі, структура, завдання, технологія та люди (працівники).

       Цілі  – це конкретний кінцевий стан або  очікуваний результат, якого намагається досягнути група працюючих разом. Існує значний різновид цілей залежно від характеру організацій.

       Структура – це логічні взаємовідносини  рівнів управління та видів робіт, які  дозволяють найбільш ефективно досягти  цілей організації.

       Завдання  – це види робіт, які необхідно  виконати певним способом та в обумовлений  термін. Це робота з предметами праці, знаряддями праці, інформацією та людьми.

       Технологія  – це засіб перетворення вхідних  елементів (матеріалів, обладнання, сировини) у вихідні (продукт, виріб).

       Люди  – найважливіший ситуаційний  фактор організації. Його роль визначається здібностями, обдарованістю, потребами, знаннями, поведінкою, ставленням до праці, позицією, розумінням цінностей, оточенням, наявністю якостей лідера [10, c. 145].

       Внутрішні змінні, взаємопов’язані між собою, утворюють системну модель. Внутрішнє  середовище організації представлено функціональними сферами, які є  загальними для всіх типів організації.

       Кадрова функція – це забезпечення виробничої та інших сфер людськими ресурсами (найм, підготовка та перепідготовка). Виконання всіх управлінських дій, які пов’язані з соціальною сферою: оплата, добробут і умови найму.

       Фінанси та бухгалтерський облік – це грошові  аспекти бізнесу, в т. ч. управління засобами (витрати, зміна грошової маси). Бухгалтерський облік – збір, обробка  та аналіз фінансових даних.

       Забезпечення  ресурсами – здійснення та удосконалення  системи матеріально-технічного забезпечення організації матеріалами, напівфабрикатами, машинами та енергетичними ресурсами.