Самостоятельная работа по "Управлению организацией"

 

На основании данных табл. 10.1 построим матрицу БКГ. В качестве границы для темпа роста объёма спроса примем 5%, а относительной доли рынка – 1 (рис. 10.1).

Относительная доля на рынке

                                      высокая                      низкая

                                                           0,8

 

         высокий            

 

 

 

 

Рост объёма  5

  спроса, %

 

 

        низкий

 

 

 

                        

Рис. 10.1. Матрица БКГ для ОАО «Коминтерн»

 

Согласно построенной  для ОАО «Коминтерн» матрице  БКГ, для СЗХ необходимо выбрать  следующие стратегии:

1. Шерстяные и полушерстяные  изделия верха – стратегия  должна быть направлена на  увеличение доли на рынке в  условиях сильной конкуренции и на привлечение дополнительных средств для производства данных изделий.

2. Хлопчатобумажные изделия  верха – стратегия должна быть  направлена на увеличение или  поддержание доли на рынке,  на усовершенствование производственного процесса и развитие системы сбыта.

Таким образом, наиболее перспективным в стратегическом плане ОАО «Коминтерн» будет производство хлопчатобумажных изделий верха. Однако немало усилий должно быть сконцентрировано и на производстве шерстяных и полушерстяных изделий верха, что обеспечит синергетический эффект. Производство данных изделий точно отвечает стратегии предприятия.

 

2. Построение  матрицы «Мак-Кинси 7С»

Для построения матрицы  «Мак-Кинси 7С» проведём оценку СЗХ  в соответствии с двумя факторами:

• привлекательность СЗХ;
• прочность стратегического положения предприятия в СЗХ.

Результаты оценки привлекательности  СЗХ по этим двум факторам сведём в  табл. 10.2 и табл. 10.3.

 

Таблица 10.2

Результаты оценки привлекательности  СЗХ по методике Мак-Кинси 7С

 

 

Фактор привлекательности  СЗХ	Стратегическая зона хозяйствования
	Шерстяные и  полушерстяные изделия верха	Хлопчатобумажные  изделия верха
1. Характеристика  рынка
1. Ёмкость рынка	+5	+5
2. Диверсифицированность  рынка	0	0
3. Чувствительность к  ценам	+5	0
4. Чувствительность к  изменению внешней среды*	+5	+5
5. Склонность к сезонности*	-5	-5
6. Степень влияния  поставщиков*	+5	+5
2. Факторы конкуренции
1. Уровень конкуренции*	-5	0
2. Охват конкурентами  рынка*	-5	0
3. Чувствительность к товарам-заменителям*	0	+5
4. Степень интеграции  в отрасли*	0	0
3. Финансово-экономические  факторы
1. Пределы капвложений  в отрасль	+5	+5
2. Структура издержек	+5	0
3. Величина барьеров  для входа и выхода	0	+5
4. Отраслевой уровень рентабельности	+5	+5
4. Социально-  психологические факторы
1. Привлекательность социальной среды	+5	+5
2. Юридические ограничения*	+5	+5
Итого: (max 80, min –80)	35	40

 

 

Таблица 10.3

Результаты оценки стратегического  положения ОАО «Коминтерн» в  СЗХ по методике «Мак-Кинси 7С»

 

Фактор прочности  стратегического положения ОАО «Коминтерн» в СЗХ	Стратегическая  зона хозяйствования
	Шерстяные и  полушерстяные изделия верха	Хлопчатобумажные изделия верха
1. Характеристика  рынка
1. Доля рынка	+5	0
2. Степень охвата рынка	+5	+5
3. Участие в диверсификации	-5	-5
4. Влияние на рынок	0	0
5. Степень воздействия  потребителей*	-5	-5
2. Факторы конкуренции
1. Приспособленность  к конкуренции	0	+5
2. Относительная доля  рынка	-5	+5
3. Уязвимость со стороны  технологии*	+5	+5
4. Опыт и интеграция  с другими фирма-ми	0	0
3. Финансово-  экономические факторы
1. Пределы капвложений  для предприятия	0	0
2. Синергизм	+5	+5
3. Наличие барьеров для предприятия*	+5	+5
4. Уровень использования  ПМ	0	0
5. Рентабельность предприятия	+5	+5
4. Социально  – психологические факторы
1. Внешний имидж предприятия	+5	+5
2. Внутрифирменная этика  и культура	+5	+5
Итого: (max 80; min 80)	25	35

 

На основе данных табл. 10.2 и табл. 10.3 построим матрицу «Мак-Кинси 7С» (рис. 10.2).

 

  

              80

 

 

                 26

Привлекательность

СЗХ

               -26

 

 

 

                -80

 

                    80                          26                                -26                           -80

Стратегическое положение предприятия  в СЗХ

 

Рис. 10.2. Матрица «Мак-Кинси 7С» для ОАО «Коминтерн»

 

В результате анализа, проведённого с помощью матрицы «Мак-Кинси 7С», можно сказать, что частными стратегиями ОАО «Коминтерн» в СЗХ «шерстяные и полушерстяные изделия верха» и «хлопчатобумажные изделия верха» – стратегия инвестирования и роста. При этом в СЗХ «шерстяные и полушерстяные изделия верха» ОАО «Коминтерн» необходимо удерживать позицию и следить за развитием, а в СЗХ «хлопчатобумажные изделия верха» - удерживать позицию лидера.

Стратегия инвестирования и роста для двух СЗХ может  быть реализована в связи с:

• доступностью поставщиков дешёвых хлопчатобумажных тканей и возможностью выбора наиболее выгодных поставщиков шерстяных и полушерстяных тканей;
• стабильностью спроса на шерстяные, полушерстяные и хлопчатобумажные изделия верха с перспективами его роста;
• возможностью снижения издержек по мере увеличения загрузки производственных мощностей;
• достаточно высоким уровнем рентабельности продукции.

 

Вопросы к экзамену по курсу  «Управление организацией. Раздел - Стратегический менеджмент»

 

1. Понятие внешней среды, этапы эволюции внешней среды. Различия в развитии внешней среды предприятий в индустриальную и постиндустриальную эпохи. Понятие нестабильности внешней среды и методологические подходы к ее оценке, матрица для оценки нестабильности внешней среды И. Ансоффа.
2. Этапы эволюции управленческих систем в ответ на изменения нестабильности внешней среды по И. Ансоффу. Система долгосрочного планирования. Сущность, условия применения, недостатки.
3. Система стратегического планирования. Сущность, условия применения, недостатки. Система стратегического управления. Сущность, условия применения, недостатки.
4. Зависимость выбора системы управления от степени нестабильности внешней среды. Проблемы применения сложных систем управления. Понятие разнообразия системы управления, теорема необходимого разнообразия и принцип ограниченной рациональности. Ключевые гипотезы стратегического управления по И. Ансоффу.
5. Стратегическая сегментация  внешнего окружения. Понятие СЗХ и стратегического хозяйственного центра. Оценка привлекательности СЗХ. Факторы, определяющие привлекательность СЗХ для предприятия. Балансирование набора СЗХ с различными жизненными циклами.
6. Процесс стратегического управления, этапы процесса, их задачи. Непрерывность процесса стратегического управления. Ответственность за стратегическое управление на предприятии. Роль и задачи специалистов по стратегическому управлению при разработке стратегии.
7. Разработка миссии предприятия. Ее функции. Проблемы «маркетинговой гиперметропии». Проблема детализации миссии, целей и стратегии предприятия.
8. Значение целей для деятельности предприятия и разработки его стратегии. Определение цели, ее роль в управлении. Требования, предъявляемые к целям предприятия.
9. Выбор главной цели предприятия и её отличие от миссии. Различные подходы. Логическая декомпозиция главной цели предприятия. Подход Томпсона-Стрикленда.
10. Логическая декомпозиция главной цели предприятия. Подход И. Ансоффа. Исходные постулаты подхода и построение дерева целей предприятия. Иерархия «долгосрочной» цели И. Ансоффа. Иерархия цели «гибкость» И. Ансоффа. Иерархия «внеэкономических» целей И. Ансоффа. Разница между подходами к построению дерева целей в пределах горизонта планирования и за ним. Показатель НВИ.
11. Логическая декомпозиция главной цели предприятия. Подход с точки зрения функциональных подсистем.
12. Построение «практического» дерева целей. Его отличие от логического и методика оптимизации.
13. Необходимость постановки целей на всех управленческих уровнях.
14. Понятие стратегии. Подход Г. Минцберга. Иерархия стратегий на предприятии общий обзор.
15. Корпоративная стратегия и ее задачи, ответственность за корпоративную стратегию на предприятии. Деловая стратегия, ее задачи и ответственные. Функциональная стратегия, ее задачи и ответственные. Оперативная стратегия, ее задачи и ответственные. Координация миссий, целей и стратегий на предприятии.
16. Факторы, определяющие стратегию предприятия. Анализ общей среды предприятия. Анализ среды ближайшего окружения. Критерии эффективности стратегии.
17. Анализ внутренней среды предприятия. Понятие и оценка конкурентоспособности товара и предприятия.
18. Подходы к формированию стратегии, общий обзор. Подход главного стратега. Подход, связанный с делегированием полномочий. Подход, связанный с сотрудничеством. Соревновательный подход.
19. Основные экономические показатели отрасли.
20. Модель пяти сил конкуренции М. Портера. Движущие силы конкурентной борьбы. Карта стратегических групп М. Портера.
54. Оценка эффективности текущей стратегии предприятия. СВОТ-анализ.
55. Понятие потенциала предприятия.
56. Концепция синергизма. Типы синергизма. Сетка навыков и профиль способностей предприятия.
57. Стратегический анализ затрат и цепи издержек. Операционная эффективность как детерминант конкурентоспособности предприятия. Сущность и проблемы. Уникальные виды деятельности и их сочетание как детерминант конкурентоспособности предприятия.
58. Конкурентные стратегии М. Портера. Общий обзор. Проблема применения стратегии наилучшей стоимости. Стратегия минимизации издержек. Стратегия дифференциации. Стратегия наилучшей стоимости. Стратегия концентрации на рыночной нише.
59. Наступательные стратегии сохранения конкурентного преимущества. Оборонительные стратегии сохранения конкурентного преимущества. Стратегия вертикальной интеграции и конкурентоспособность.
60. Конкурентные стратегии в зарождающихся отраслях. Конкурентные стратегии в зрелых отраслях. Конкурентные стратегии в застойных и затухающих отраслях. Конкуренция во фрагментированных отраслях. Многонациональная и глобальная конкуренция. Глобальная стратегия и конкурентоспособность. Стратегические альянсы.
61. Преимущества и недостатки стратегии диверсификации и концентрации. Условия привлекательности диверсификации. Диверсификация путём управления портфелем. Диверсификация путём реструктуризации. Диверсификация путём передачи опыта. Диверсификация путём разделения видов деятельности. Способы входа в новую отрасль. Связанная диверсификация. Несвязанная диверсификация. Источники конкурентного преимущества диверсифицированных многонациональных корпораций.
62. Факторные условия и условия спроса как детерминанты конкурентоспособности отрасли. Родственные и поддерживающие отрасли и стратегия фирм и структура и соперничество как детерминанты конкурентоспособности отрасли. Стадии развития конкурентоспособности национальной экономики.
63. Общая характеристика матричных методов анализа стратегий. Матрица БКГ. Матрица МакКинси. Матрица жизненного цикла. Анализ расхождений. Матрица И. Ансоффа.
64. PIMS-проект. Концепция жизненного цикла. Концепция кривой опыта. Критерии привлекательности отрасли для предприятия.
65. Основные задачи управления при реализации стратегии. Повышение компетентности организации – важная задача реализации стратегии. Адаптация организационной структуры к стратегии.
66. Функциональные организационные структуры. Географические формы организационного построения. Децентрализованные организационные структуры. Организационная структура на основе стратегических бизнес-единиц. Матричные организационные структуры.
67. Применение рабочих групп для координации деятельности. Перспективы развития организационных структур.
68. Увязка сметы и бюджета со стратегией. Разработка политики и процедур, способствующих реализации стратегии. Изучение передового опыта и его эффективное использование. Значение поддерживающих систем в процессе реализации стратегии. Разработка систем вознаграждения, способствующих стратегии.
69. Школы дизайна и планирования. Школы позиционирования и предпринимательства. Школы когнитивная и обучения.
70. Школы власти и культуры. Школы внешней среды и конфигурации.