Самостоятельная работа по "Управлению организацией"

                                                                         Белорусские конкуренты

                      

 

                                          0                     1                  2                          Количество каналов              распределения

 

Рис. 7.4. Карта стратегических групп для рынка шерстяных и полушерстяных изделий верха

 

Как видно из рис. 7.4, для российских конкурентов и ОАО «Коминтерн»  характерно применение двухуровневого канала распределения шерстяных и полушерстяных изделий верха, а предприятия РБ вошли в стратегическую группу, использующую одноуровневый канал распределения. Рассматриваемые предприятия различаются по широте ассортимента выпускаемых изделий. Так, наиболее широкий ассортимент наблюдается у российских конкурентов: количество ассортиментных групп колеблется от 7 до 9 (костюмы, пиджаки, брюки, жакеты, юбки, жилеты, куртки, сарафаны, платья). Ассортимент ОАО «Коминтерн» ограничивается 7-ю ассортиментными группами изделий. А ассортимент белорусских конкурентов включает 5-6 ассортиментных групп.

Для того, чтобы позиции  ОАО «Коминтерн» не пересекались с группой российских предприятий, оно может воспользоваться стратегией совершенствования, делая акцент на повышение показателей качества отдельных групп шерстяных и полушерстяных изделий верха, иными словами, возможно сужение ассортимента, то есть снятие с производства наиболее невыгодной ассортиментной группы, или же наоборот возможно расширение ассортимента выпускаемых шерстяных изделий до 10 групп.

2. Рынок синтетических  изделий верха

На данном рынке рассматриваются  следующие конкуренты:

• ОАО «Коминтерн» (Гомель);
• ФОСП (Санкт-Петербург);
• «Буттекс» (Москва);
• ОАО «Айвенго» (Иваново);
• «Брико» (Минск);
• «Славянка» (Бобруйск).

Построим карту стратегических групп по следующим переменным:

• группы потребителей по половозрастному составу;
• охватываемые рынки сбыта.

Группы потребителей

 

            женское 

взрослое население                               ОАО «Коминтерн»

 

         мужское  

взрослое население                                           Российские конкуренты

                                                                              

 

             детское 

население (мальчики)                         

                                                         Белорусские конкуренты

         детское 

население (девочки)

 

                                                                                                           Рынки сбыта

                                              РБ   БЗ    ДЗ                       

 

Рис. 7.5. Карта стратегических групп для рынка синтетических изделий верха

 

Как видно из рис. 7.5, российские конкуренты и ОАО «Коминтерн» поставляют синтетические изделия верха в РБ, ближнее зарубежье и дальнее зарубежье. Поставки и сбыт синтетических изделий верха белорусских предприятий-конкурентов ограничивается внутренним рынком и странами ближнего зарубежья. При этом они ориентируются на выпуск данных изделий для различных групп потребителей по половозрастному составу. Рассматриваемые российские предприятия производят изделия верха для взрослого мужского и детского (для мальчиков) населения. А ОАО «Коминтерн» предлагает такие изделия только взрослому мужскому и женскому населению.

ОАО «Коминтерн» пересекается с группой как белорусских, так  и российских предприятий. Чтобы  избежать данного пересечения оно  может перейти к стратегии концентрации (фокусирования), которая состоит в удовлетворении спроса со стороны взрослого женского населения, в частности иностранного, за счёт концентрации внимания на данном сегменте рынка, или же предприятие может значительно сузить поле своей деятельности на рынке синтетических изделий верха в связи с его непривлекательностью.

3. Рынок хлопчатобумажных  изделий верха

На данном рынке рассматриваются  следующие конкуренты:

• ОАО «Коминтерн» (Гомель);
• «Синар» (Новосибирск);
• ОАО «Айвенго» (Иваново);
• «Брико» (Минск);
• «Славянка» (Бобруйск).

Построим карту стратегических групп по следующим переменным:

• средняя цена изделия;
• количество постоянных поставщиков.

       Средняя цена,

                тыс. руб.

                       100

 

                       80                                               Российские конкуренты

                                                                              

                                                                                               ОАО «Коминтерн»

                       50

                                         Белорусские конкуренты

                       30

 

 

                                              3                    5                   7                Количество постоянных

поставщиков

 

Рис. 7.6. Карта стратегических групп для рынка хлопчатобумажных изделий верха

Как видно из рис. 7.6, наибольшее количество поставщиков имеет ОАО «Коминтерн», что даёт ему преимущества относительно ассортимента хлопчатобумажных тканей, необходимого количества и сроков поставки. При этом цена у хлопчатобумажных изделий верха марки «Коминтерн» наиболее низкая по сравнению как с внутренними, так и российскими конкурентами. Наличие меньшего количества постоянных поставщиков хлопчатобумажных тканей может усложнять деятельность конкурентов, особенно российских, что связано с поставкой хлопчатобумажных тканей главным образом из РБ. 

С учётом сложившихся  условий на рынке хлопчатобумажных изделий верха стратегия ОАО «Коминтерн» может остаться прежней, или оно может расширить ассортимент выпускаемых хлопчатобумажных изделий в связи с привлекательностью функционирования на данном рынке.

 

5. Конкурирующие  сильные и слабые стороны ОАО  «Коминтерн»

Результаты СВОТ-анализа  конкуренции для ОАО «Коминтерн»  сведём в табл. 7.4.

Таблица 7.4

СВОТ-анализ конкуренции  для ОАО «Коминтерн»

 

Сильные стороны	Слабые стороны
1. Способность предприятия  производить хлопчатобумажные изделия верха с меньшими издержками по сравнению с основными конкурентами. 2. Возможность выхода  на зарубежные рынки и реализация на них значительной части изделий верха. 3. Стабильность работы  основных поставщиков ткани. 4. Приверженность потребителей  марке «Коминтерн».	1. Производство синтетических  изделий верха с большими издержками  по сравнению с зарубежными конкурентами. 2. Негибкая смена предприятием  не-ходовой продукции. 3. Сезонность спроса  на шерстяные и полушерстяные изделия верха. 4. Недостаток финансовых  средств для производства достаточного объёма шерстяных изделий верха.

 

 

8. МЕТОДИКА ОПРЕДЕЛЕНИЯ ДЕЛОВОЙ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ В СЗХ

 

Цель определения  деловой стратегии предприятия  в СЗХ: деловая стратегия предприятия необходима ему для достижения конкурентного преимущества и победы в конкурентной борьбе на рынка. Она является важнейшим звеном в иерархии стратегий предприятия и лежит в основе его корпоративной стратегии, а также определяет содержание функциональных и операционных стратегий.

Основная идея определения деловой стратегии предприятия в СЗХ: с точки зрения школы позиционирования существует только 4 альтернативы деловой стратегии предприятия:

1. Стратегия лидерства на основе низких издержек при широком охвате рынка.
2. Стратегия лидерства на основе низких издержек при узком охвате рынка.
3. Стратегия дифференциации или индивидуализации при широком охвате рынка.
4. Стратегия дифференциации или индивидуализации при узком охвате рынка.

Выбор деловой стратегии  любого предприятия должен осуществляться исходя из приведённых выше альтернатив.

Алгоритм определения деловой стратегии предприятия в СЗХ. Алгоритм определения деловой стратегии предприятия в СЗХ представляет собой совокупность следующих этапов:

1. Определение анализируемых  стратегических альтернатив деловой  стратегии предприятия в каждой  из СЗХ. Эти альтернативы приведены  выше.

2. Качественный анализ привлекательности каждой из стратегических альтернатив, проводимый по двум переменным:

а) способность стратегической альтернативы при её реализации обеспечивать достижение целей предприятия из его дерева целей. Как правило, оценивается достижение целей первого порядка из дерева целей предприятия;

б) способность предприятия реализовать стратегическую альтернативу, которая определяется как имеющимся у него потенциалом, так и возможностями и угрозами, имеющимся в его внешней среде.

Качественный анализ привлекательности каждой из стратегических альтернатив сводится в табл. 8.1.

 

Таблица 8.1

Качественный анализ привлекательности стратегических альтернатив для СЗХ предприятия

 

СЗХ	Конкурентная  стратегия	Привлекательность стратегии с точки зрения целей  предприятия		Способность реализации стратегии
		Цель 1	Цель 2
СЗХ 1	Альтернатива 1
	Альтернатива 2
	Альтернатива 3
	Альтернатива 4
СЗХ …	Альтернатива …

 

3. Количественный анализ  привлекательности каждой из стратегических альтернатив проводится на основе предшествующего качественного анализа. Форма для проведения количественного анализа представлена в табл. 8.2.

Таблица 8.2

Количественный анализ привлекательности альтернатив конкурентных стратегий

 

СЗХ	Конкурентная  стратегия	Привлекательность стратегии с точки зрения цели/Приоритет цели					Способность реализации стратегии	Интегральная оценка привлекательности
		Цель 1 [приоритет]	Цель 2 [приоритет]	Цель 3 [приоритет]	Цель 4 [приоритет]	Цель 5 [приоритет]
СЗХ 1	Стратегия лидерства  на основе низких издержек при широком охвате рынка
	Стратегия широкой дифференциации
	Стратегия концентрации на основе низких издержек
	Стратегия концентрации на основе дифференциации
СЗХ 2	Стратегия лидерства  на основе низких издержек при широком охвате рынка
	Стратегия широкой дифференциации
	Стратегия концентрации на основе низких издержек
	Стратегия концентрации на основе дифференциации

 

Интегральный показатель привлекательности стратегической альтернативы определяется по формуле (8.1):

 

,    (8.1)

 

где П_с.а – индекс привлекательности стратегической альтернативы деловой стратегии; Р_с.а.ц.i - привлекательность стратегической альтернативы с точки зрения достижения i-ой цели предприятия (в баллах по 10-ти бальной шкале); d_ц.i – приоритет i-ой цели предприятия первого порядка (исходя, например, из 3 приоритетов); S_с.а – способность предприятия реализовать стратегическую альтернативу (в долях от 1).