Самостоятельная работа по "Управлению организацией"

 

 

Как видно из табл. 6.5, выделенные СЗХ неодинаково привлекательны для ОАО «Коминтерн». Наиболее привлекательной для предприятия является СЗХ «шерстяные изделия верха», чуть менее привлекательной – СЗХ «хлопчатобумажные изделия верха», а самой непривлекательной – СЗХ «синтетические изделия верха».

На основе комплексной оценки соответствия каждого потенциального варианта набора по таким показателям, как краткосрочные перспективы роста, долгосрочные перспективы роста, краткосрочная рентабельность, долгосрочная рентабельность, стратегическая гибкость и синергизм, выберем предпочтительный вариант набора СЗХ.

Как видно из табл. 6.6, наиболее предпочтительным для ОАО «Коминтерн» является портфель, содержащий следующие СЗХ:

 

 

Таблица 6.6

Оценка предпочтительности наборов  СЗХ

 

Приоритеты	Рост				Рентабельность				Гибкость				Синергизм				Оценка
	ДП Р1		КП Р2		ДП Р3		КП Р4		ДП Р5		КП Р6		ДП Р7		КП Р8		Сумма(Ri*Pi)
Оценка	R	R*P	R	R*P	R	R * P	R	R * P	R	R * P	R	R * P	R	R * P	R	R * P
1. Шерстяные изделия верха + хлопчатобумажные изделия верха	9	63	8	64	7	42	7	35	8	32	7	14	8	24	6	6	280
2. Шерстяные изделия верха + хлопчатобумажные изделия верха + синтетические изделия верха	6	42	7	56	6	36	6	30	5	20	6	12	6	18	5	5	227
3. Шерстяные изделия верха + синтетические изделия верха	5	35	5	40	5	30	6	30	5	20	5	10	4	12	4	4	181

 

• шерстяные изделия верха;
• хлопчатобумажные изделия верха.

Таким образом, ОАО «Коминтерн»  должно разработать деловые стратегии для СЗХ «шерстяные изделия верха» и «хлопчатобумажные изделия верха», а также корпоративную стратегию для управления набором из этих СЗХ.

 

7. МЕТОДИКА АНЛИЗА КОНКУРЕНЦИИ  В ЦЕЛЕВЫХ СЗХ ПРЕДПРИЯТИЯ

 

Цель анализа конкуренции в целевых СЗХ предприятия: анализ конкуренции в целевых СЗХ предприятия преследует цель получения информации о доле предприятия в СЗХ и факторах её динамики, структуре сил конкуренции в каждой из анализируемых СЗХ, позиционировании предприятия в конкуренции в каждой из анализируемых СЗХ, уровне конкурентоспособности предприятия по отношению к основным конкурентам.

Основная идея анализа конкуренции в целевых СЗХ предприятия: конкуренция является важнейшим фактором, определяющим успех или неудачи предприятия на рынке. Поэтому для его успешного функционирования в условиях конкуренции необходима разработка так называемой деловой стратегии, то есть стратегии поведения предприятия в конкурентной борьбе. Разработка такой стратегии должна опираться на предварительное знание конкурентных условий, для которых она предназначена. Такое знание достигается путём анализа конкуренции, предполагающим анализ доли рынка предприятия, построение модели «5-ти сил конкуренции» для каждой из целевых СЗХ предприятия, построение карт стратегических групп и оценку уровня конкурентоспособности предприятия.

Алгоритм анализа конкуренции в целевых СЗХ предприятия. Алгоритм анализа конкуренции в целевых СЗХ предприятия представляет собой совокупность следующих этапов:

1. Проводится анализ доли рынка, занимаемой предприятием в каждой из СЗХ из его портфеля СЗХ. Данный анализ предполагает определение  динамики анализируемого показателя и на основе полученных данных выявление факторов, обусловивших наблюдаемую динамику доли рынка.

2. Проводится оценка уровня конкурентоспособности предприятия в по отношению к основным конкурентам. В настоящее время наиболее часто используемым подходом к оценке уровня конкурентоспособности предприятия, является подход, основанный на его зависимости от уровня конкурентоспособности продукции и относительной (или абсолютной) эффективности производства.

Согласно этой методике предлагается конкурентоспособность предприятия оценивать индексом конкурентоспособности товарной массы I_ктм и индексом относительной эффективности производства в определённом интервале времени I_эфф. Индекс конкурентоспособности предприятия определяется по формуле (7.1):

 

,                                             (7.1)

 

Для диверсифицированного предприятия  индекс конкурентоспособности товарной массы I_ктм рассчитывается как средневзвешенная сумма индексов конкурентоспособности каждого вида товара по формуле (7.2):

 

,                                      (7.2)

 

где p – число видов продукции; n_i, n_iб – количество товаров i-го вида, предлагаемых на рынке предприятием его конкурентом соответственно; - коэффициент значимости i-го товара в конкуренции на рынке ; I_ктi, I_ктбi – индекс конкурентоспособности i-го товара, предлагаемого предприятием и его конкурентом на рынок (методика оценки приведена выше).

Эффективность производства оценивается  рядом показателей: производительностью труда, коэффициентом отдачи основного и оборотного капитала, рентабельностью продукции.

Предлагается исчислять комплексный  показатель эффективности I_эфф, включающий ряд частных показателей, по формуле (7.3):

 

,                                            (7.3)

 

где k – количество показателей, характеризующих эффективности производства; - коэффициент значимости j-го параметра эффективности производства в конкуренции ; Е_j, Е_бj – значение j-го показателя эффективности производства у предприятия и его конкурента соответственно.

После расчёта индекса конкурентоспособности  предприятия проводится его экономическая интерпретация, и выявляются факторы, определившие наблюдаемый уровень конкурентоспособности.

3. Построение модели «5-ти сил  конкуренции» для каждой из  целевых СЗХ. Основное требование  к модели – максимальная конкретность  включённых в неё сил конкуренции и их детализация. В модель должны быть включены только самые важные конкурентные силы, определяющие результаты функционирования предприятия в СЗХ.

4. Построение карт стратегических  групп, характеризующих позиционирование предприятия в конкуренции в каждой из целевых СЗХ. Каждая карта стратегических групп строится по двум переменным позиционирования, которые должны быть количественными (или дискретными). На карту наносится положение предприятия в конкуренции по рассматриваемым переменным, а также его главных конкурентов. После построения карты необходимо провести её анализ относительно: а) совпадения позиций предприятия и его конкурентов в конкуренции на рынке; б) расстояния между позициями предприятия и его конкурентов и их опасности. На основе данного анализа принимается решение о необходимости перепозиционирования предприятия относительно конкурентов и его направлении.

5. На основании проведённого  анализа выявляются основные  конкурентные возможности и угрозы, имеющиеся на рынке и влияющие на его конкурентную стратегию.

 

Пример

Анализ конкуренции  для ОАО «Коминтерн»

 

1. Анализ доли рынка ОАО «Коминтерн» в СЗХ и её динамика

Для анализа доли рынка  ОАО «Коминтерн» в выделенных ранее СЗХ представим данные о  её динамике в табл. 7.1.

Таблица 7.1

Данные о доли рынка  ОАО «Коминтерн» в СЗХ, %

 

СЗХ	1999 год	2000 год	2001 год
Шерстяные и полушерстяные изделия верха	34,2	31,3	27,7
Синтетические изделия  верха	9,8	9,6	9,3
Хлопчатобумажные изделия  верха	8,7	9,4	10,1

 

Как видно из табл. 7.1, в течение 1999-2001 годов наибольшую долю ОАО «Коминтерн» занимало на рынке шерстяных и полушерстяных изделий верха. Однако наблюдается её ежегодное падение: с 34,2% (в 1999 году) до 27,7% (в 2001 году). Это связано со снижением объёмов производства шерстяных и полушерстяных изделий верха из-за дефицита финансовых средств, с выходом на новые сегменты рынка конкурирующих фирм-производителей данных изделий, их активной деятельностью в этих сегментах (например, фабрика «ФОСП», Санкт-Петербург), а также с укреплением позиций на данном рынке отдельных предприятий, представляющих в прошлом слабую угрозу для ОАО «Коминтерн».

В отношении рынка  синтетических изделий верха  также наблюдается незначительное уменьшение доли, занимаемой ОАО «Коминтерн»: с 9,8% (в 1999 году) до 9,3% (в 2001 году). Причиной является, прежде всего, снижение объёмов  производства данных изделий на предприятии в связи с падением спроса на них и, как следствие, ростом запасов.

Несмотря на значительное снижение на предприятии объёмов  производства хлопчатобумажных изделий верха из-за нехватки финансовых средств, наблюдается увеличение доли рынка, занимаемой ОАО «Коминтерн» в данной СЗХ: с 8,7% (в 1999 году) до 10,1% (в 2001 году). Такая тенденция связана с высокой степенью доступности для предприятия поставщиков хлопчатобумажных тканей, с умеренной конкуренцией на данном рынке, а также с возможностью производить хлопчатобумажные изделия верха с меньшими издержками по сравнению с основными конкурентами.

2. Оценка конкурентоспособности  предприятия

Исходные данные для  оценки конкурентоспособности продукции  представим в табл. 7.2.

Таблица 7.2

Исходные данные для  оценки конкурентоспособности продукции

 

Показатель	Оцениваемое предприятие			Предприятие-конкурент			Коэффициент значимости
	А	Б	В	А	Б	В
1. Надёжность, ресурс, тыс. час.	68	90	87	89	88	73	0,18
2. Наработка на отказ, тыс. час.	48	49	50	51	52	53	0,11
3.* Экономичность, л/сут.	30	29	28	27	26	25	0,17
4. Рабочая темпера-тура, С°	71	78	69	88	87	74	0,16
5. Рабочий объём, м.  куб.	185	163	168	171	173	172	0,10
6. Дизайн в баллах	6	5	4	3	4	6	0,02
7. Технологичность в  баллах	10	9	8	7	6	5	0,08
8.* Трудоёмкость изготовления, час	1670	1560	1580	1590	1610	1730	0,05
9.* Материалоёмкость, кг	1410	1350	1330	1310	1290	1270	0,13
10. Цена, у.е.	11450	11410	11520	11600	11000	12100	-
11. Потребительские затраты, у.е.	27100	27200	27300	28800	29000	31000	-
12. Количество, предлагаемое на рынок, шт.	1100	1250	1270	1290	1310	1500	-
13. Коэффициент значимости товара	0,27	0,45	0,28	0,27	0,45	0,28	-