Розробка рекомендацій по підвищенню ефективності діяльності підприємства ТОВ «АРТ-ФЛЕКС».

2. Тотальна якість. При відсутності резервних запасів будь-який дефектний  чи матеріал комплектуюча частина викликають зупинку виробництва, тому потрібно домогтися того, щоб дефекти з'являлися дуже чи рідко були відсутні зовсім. Конкретний план упровадження керування тотальною якістю заздрості від конкретної організації. Щоб досягти тотальної якості організація повинна пройти такі чотири стадії:

3 Відповідність специфікаціям і використання систем, заснованих на забезпеченні якості, статистичному контролі процесів. Тут орієнтація йде в основному на продукт і витрати.

" Проходження визначенню якості, що говорить про відповідність призначенню, і використання систем, заснованих на роботі в командах і залученні працівників. Системи більш зв'язані з функціями і такими принципами, як "прямо з першого погляду".

" Відповідність запитам покупців і використання систем, заснованих на ланцюжках вартості і задоволенні клієнта. Погляд тепер спрямований поза організацією, і уся вона орієнтується на покупця.

" Доводить попередню стадію до максимуму, визначаючи якість як максимізацію цінності для покупця. До цього часу закінчується реинжиниринг організації, у якій тепер застосовуються методи партнерства і делегування повноважень працівникам. Система повинна бути прозорої для покупця, контроль ґрунтується, а вимірі доданої вартості. Т.о. УТК є для організації важливим стратегічним кроком, що ставить якість у самім широкому його розумінні в главу кута при боротьбі за конкурентну перевагу.

3. Планово-попереджувальне обслуговування. Як і відхилення в якості, відмовлення устаткування неприпустиме, тому необхідно ефективне профілактичне обслуговування. Ціль технічного профілактичного обслуговування полягає в мінімізації ризику поломок і відмовлень до як можна більш низького розумного рівня. Це досягається шляхом проведення регулярних ревізій укупі, де це можливо, з діагностичним контролем. Саме головне при цьому - правильно визначити частоту і рівень ревізії для кожного виду устаткування. Наприклад, дрібні  чи перевірки діагностика можуть проводиться раз у тиждень, великі технічні огляди - раз у рік. Для цього необхідна програма технічного обслуговування, що забезпечує перевірку всього устаткування через визначені інтервали. Результати кожної перевірки фіксуються для контролю. Такий профілактичний план не повинний заважати нормальному виробництву товару.

4. Зміна в устаткуванні. Перед тим, як можна буде зменшити розміри партій, буде потрібно значне перепланування виробничих приміщень. Концентрація виробництва зажадає значних змін. Можливо, замість одного великого верстата прийдеться придбати трохи дрібних. При цьому знизяться витрати на налагодження, але необхідно буде провести додаткову роботу. Головна мета полягає в максимальному зниженні витрат через простої.

5. Планування. Застосування гнучкої робочої сили і поліпшення видимості вимагають, щоб виробничі площі були компактними, а кожна стадія процесу була відкрита для всіх інших. Звичайно це досягається шляхом U-образного розташування лінії, при якому відстань між стадіями мінімальне.

6. Гнучка робоча сила. В ідеалі кожен оператор повинний уміти виконувати будь-як операцію над будь-яким продуктом. Тотальна якість також вимагає, щоб оператор відповідав за свою роботу, за технічне обслуговування свого устаткування і збирання робочої зони. У випадку поломки, що викликала зупинку виробництва, оператор, насамперед , повинний визначити, чим він може допомогти в рішенні проблеми, а якщо його допомога не потрібно зайнятися обслуговуванням машин і наведенням порядку. У результаті робоча сила використовується дуже ефективно. Проблеми при впровадженні цього етапу виникають при усуненні границь між кваліфікованими, напівкваліфікованими і некваліфікованими працівниками.

7.  Календарне планування, що протягає. У даній системі потік роботи визначається попитом, у той час як у традиційному плануванні матеріали проштовхуються через виробництво з першої його стадії. У системі "вчасно" активізується остання стадія і тільки в тому випадку, коли є попит на готовий продукт. Потреба матеріалу на останній стадії створює попит на деталі з попередньої, і так далі до самих постачальників. Контроль цього процесу носить японська назва канбан -  чи ярлик картка, що закріплюється на кожній деталі. На картці вказується, що це за деталь, а також хто, як і коли повинний її використовувати в процесі виробництва. Коли на фінальній стадії збирають готовий продукт із наявних там деталей і запас виснажується, картка відправляється на попередню стадію як запит на додаткову кількість виробів. Одним з переваг цієї системи є негайна видимість проблем. Якщо на одній стадії процесу відбувається затримка, зупиняється вся лінія, оскільки в наступних стадій не буде матеріалів, а попередніх карток. Проблему приходиться вирішувати, а не відкладати. Складність полягає в тім, що для нормальної роботи вся лінія повинна бути цілком укомплектована необхідними деталями. Співвідношення випуску різних продуктів повинне бути закладене заздалегідь і залишається незмінним протягом  усього виробничого циклу.

8. Закупівлі точно вчасно. Відмовлення від запасів сировини виглядає заманливо, але якщо він обертається простим переносом запасів з території фірми на територію постачальників, те ніякої вигоди від нього не буде. Ціль - зробити так, щоб постачальники доставляли свій товар до місць споживання по кілька разів за зміну. Це вимагає стовідсоткової гарантії постачання і якості. Місця і часу для контролю якості при прийманні просто не залишається.

"Точно-Вчас" - це нескінченний процес, якому не можна впровадити і забути.[31] Ці етапи повинні постійно повторюватися. Організація повинна розвиватися поступово, учитися скорочувати і зовсім обходитися без налагодження, працювати гнучко, прогресивно поліпшувати якість і надійність устаткування. Основна ідеологія системи - постійне поліпшення, а не випадкова зміна.

Для підвищення ефективності діяльності підприємства "АРТ-ФЛЕКС" необхідно провести реорганізацію структури керування й увести до складу відділ персоналу. Для побудови раціональної структури керування необхідно щоб вона відповідала вимогам, пропонованим до організаційних структур  новими умовами господарювання.

Одне з них - ясність. Кожен підрозділ  підприємства, кожен її співробітник (особливо  кожен керівник) повинний чітко знати, де він знаходиться  і куди йому звертатися за інформацією,  чи допомогою рішенням.

Тісно зв'язано з ясністю вимога економічності. Контроль, нагляд і стимулювання повинні вимагати мінімуму зусиль. Організаційна   структура керування  повинна сприяти самоконтролю і  мотивації. Щоб утримувати  підприємство на ходу, мінімально можлива кількість людей (особливо висококваліфікованих і працездатних людей)   повинне   присвячувати  увага і сили "керуванню", "організації",  "контролю", "комунікації", "кадровим проблемам".[32]

Організаційна  структура,  повинна  націлювати увагу всіх співробітників не на зусилля, а на результати роботи підприємства в цілому. Роботу керівників   потрібно оцінювати за економічними результатами, а не по стандартах вузько професійної  чи компетентності адміністративної майстерності.[32]

Організаційна структура не повинна орієнтувати людей на псевдорезультаты. Вона не повинна заохочувати тенденцію навішувати  не   прибуткову продукцію на прибуткові виробничі лінії. Вона не   повинна орієнтувати людей на інтенсифікацію зусиль (тобто  підвищення витрат), а майстерність перетворювати в самоціль.

Організація повинна допомагати кожному  співробітнику, розуміти свою власну задачу і загальну задачу підприємства. Щоб  співвідносити свої зусилля з  благом цілого, кожен співробітник повинний розуміти, як його  задача  сполучена з загальною задачею і як загальна задача визначає його задачу, його зусилля, його внесок.

Організація повинна розцінюватися  також відповідно до  того, полегшує вона чи утрудняє процес прийняття  рішень. Структура, що підштовхує рішення  нагору, замість прийняття їх на максимально низькому  рівні,   структура, що   відтягає критично важливі рішення, що концентрує увагу на зайвих чи другорядних проблемах - погана структура.[32]

Організація повинна мати стійкість  у часі і здатністю до самовідновлення.

Організація повинна бути здатна сама робити  лідерів  завтрашнього дня. Обов'язкова умова для цього - мінімум  рівнів керування. Здатна людина, потрапляючи  на  низову  управлінську  роботу, скажемо, у двадцять п'ять років, не повинна витрачати своє життя, піднімаючи зі сходинки на сходинку.  Інакше, коли він виявиться на верху сходів, у нього вже не залишиться сил. Ще важливіше досвід, якому можна придбати в організації. Структура повинна допомагати кожному співробітнику, учитися і розвиватися на будь-якій занижуваній посаді, вона повинна передбачати безупинне навчання.

Організаційна структура повинна  заохочувати впровадження на підприємство нових ідей і готовності до нових  видів діяльності.

Дотримання вищевикладених вимог  дозволить створити гнучку, здатну до швидкої перебудови організаційну структуру, що буде сприяти розвитку системи керування на підприємстві, підвищить рівень її організованості і створить всі умови для    ефективного функціонування підприємства в цілому.

Організаційна структура керуванням персоналом - сукупність взаємозалежних підрозділів системи керування персоналом і посадовими особами. Підрозділи - носії функцій керування персоналом - можуть розглядатися в широкому змісті як  чи служба можуть втілюватися в одній людині.[34]

Основне коло задач відділу по керуванню персоналом.[32]

1. Визначення потреби в персоналі. Планування якісної потреби в персоналі. Вибір методу розрахунку кількісної потреби в персоналі. Планування кількісної потреби в персоналі.

2. Забезпечення потреби в персоналі. Одержання й аналіз маркетингової (в області персоналу) інформації. Розробка і використання інструментарію забезпечення потреби  в персоналі. Добір персоналу, його ділова оцінка.

3. Мотивація результатів праці і поводження персоналу. Керуванні змістом і процесом мотивації трудового поводження. Керування конфліктами. Використання монетарних спонукальних систем: оплата праці, участь персоналу в прибутках і в капіталі підприємства. Використання немонетарних спонукальних систем: групова організація і соціальні комунікації, стиль і методи керівництва, регулювання робочого часу.

4. Забезпечення процесу керування персоналом. Правове регулювання трудових взаємин. Чіт і статистика персоналу. Інформування колективу і зовнішніх організацій по кадрових питаннях. Розробка кадрової політики.

5. Використання персоналу. Визначення змісту і результатів праці на робочих місцях. Виробнича соціалізація. Уведення персоналу, його адаптація в трудовій діяльності. Упорядкування робочих місць. Забезпечення безпеки праці. Вивільнення персоналу.

6. Розвиток персоналу. Планування й організація кар'єри і службові переміщення. Організація і проведення навчання.

По оцінках фахівців загальна чисельність  співробітників відділу персоналу  складає приблизно 1-2% загальної  чисельності колективу. У даному випадку, на нашому підприємство функціями відділу персоналу може виконувати один працівник. Варто підкреслити, що роль і організаційний статус відділу персоналу багато в чому визначається рівнем організаційного, фінансового розвитку потенціалу організації і позиції її керівництва.[32]

Авторитет відділу персоналу залежить не тільки від його повноважень, але  і від рівня спеціальних знань  співробітників, корисності відділу  по ступені його впливу на кадрові  питання. Тому було б розумно починати діяльність відділу персоналу як чисто консультативного, а потім, у міру розвитку кадрового потенціалу й усе більш очевидного його впливу на результати роботи, відділ персоналу наділяється управленическими повноваженнями і починає безпосереднім образом брати участь у керуванні організацією.

Особливістю побудови системи керування  персоналом у приватному підприємстві є те, що вона повинна бути найбільш компактної. Характеризується відсутністю  структурного виділення підсистеми керування. Відбувається закріплення  функцій кадрового керування за  чи власником уповноваженою особою. Простота і наочність планування і реалізації функції добору і розвитку персоналу. Чітка виразність мотивації в діяльності персоналу. Гнучкість системи керування мотивацією, оперативність рішення проблем групової орієнтації, ефективне попередження і дозвіл конфліктів.

Кадрові служби на національних підприємствах  самостійно здійснюють такі функції: [34]

1. Наймання і звільнення працівників, розміщення кадрів.

2. Ведення документації і звітності.

3. Реєстрація переміщення по кадровим сходам.

4. Оформлення пенсій.

5. Видача довідок за вимогою працівника.

6. Контроль і облік робочого часу.

7. аналіз ділової дисципліни, плинність робочих кадрів.

8. Атестація персоналу підприємства.

9. Підбор кандидатів у резерв для майбутньої оцінки і зарахування.

10. Аналіз якісного складу працюючих.

11. Розрахунок додаткової потреби в персоналі.

12. Планування і вивчення руху кадрів.

Якісне втілення даних функцій  на підприємстві дасть можливість значно підвищити кваліфікацію працівників, знизити плинність кадрів, організувати ефективну роботу підприємства.

Для будь-якого підприємства, що прагне стати маркетингово орієнтованою компанією  необхідне створення на підприємства відділу маркетингу.  Для подальшого ефективного розвитку Видавництва "АРТ-ФЛЕКС" до складу підприємства необхідно увести відділ маркетингу.