Розробка рекомендацій по підвищенню ефективності діяльності підприємства ТОВ «АРТ-ФЛЕКС».

4. Філософія організації.

5. Внутрішня концепція організації: у рамках цієї концепції організація описує власне враження пр самій себе.

6. Зовнішній образ організації, імідж.

Формулювання місії сприяє рішенню  наступних проблем керування.[27]

По-перше, місія змушує менеджерів систематично займатися всебічним  аналізом сильних і слабких сторін організації і її конкурентів, можливостей  і погроз, що підвищує обґрунтованість  прийнятих стратегічних рішень.

По-друге, у випадку великих по  чи розмірі географічно розкиданих компаній місія сприяє интеграции відособлених організаційних одиниць в одне ціле, мотивації персоналу і більш  ефективній взаємодії керівників і  підлеглих на різних рівнях.

По-третє, гарна місія сприяє проектуванню раціонального і позитивного  іміджу компанії на ділових партнерів, акціонерів, інвесторів, від яких у  різних формах і ступені залежить доля підприємства.

Для Видавництва "АРТ-ФЛЕКС" можна запропонувати таку місію:

"Місія нашого підприємства  складається в сприянні економічному  прогресу України і її подальшому  розвитку в області поліграфії. Ми надаємо якісну продукцію  за невисокими цінами. Виконуємо  замовлення в гранично короткий  термін, при високій якості виконання Втілюємо в реальність усі самі творчі задуми наших клієнтів і надаємо велику базу креативных варіантів для вибору.

Ми розташовуємо прогресивною комерційною  стратегією і гнучкою тактикою, оптимальним  набором співробітників, приміщень, устаткування, число яких динамічно  чи збільшується зменшується в залежності від характеру розв'язуваних задач.

Ми хочемо розвиватися в напрямку розширення асортименту послуг, налагодження взаємовигідних контактів з нашими клієнтами. Наша мета домогтися повної відповідності наданої послуги бажанню й уяві клієнта".

Така місія була б ефективна  особливо для внутрішнього користування.

 

 

5.3 Визначення цілей діяльності підприємства.

Загальфірмові цілі формулюються  і встановлюються на основі загальної  місії організації і визначених цінностей і цілей, на які орієнтується вище керівництво. Щоб внести щирий вклад в успіх організації, мети повинні володіти поруч характеристик.[27]

1. По-перше, мети повинні бути конкретними і вимірними. Виражаючи свої мети в конкретних вимірних формах, керівництво створює чітку базу відліку для наступних рішень і оцінки ходу роботи.

2. Конкретний обрій прогнозування  являє собою іншу характеристику  ефективних цілей. Мети звичайно  встановлюються на тривалі чи  короткі тимчасові проміжки. Довгострокова  мета має обрій планування приблизно рівний п'ятьом рокам. Короткострокова мета в більшості випадків представляє один із планів організації, якому варто завершити в межах року. Середньострокові цілі мають обрій планування від одного до п'яти років.

3. Ціль повинна бути досяжної, - щоб служити підвищенню ефективності організації.

4. Щоб бути ефективними, множинні  цілі організації повинні бути  взаємно підтримуючими - тобто   дії і рішення, необхідні для  досягнення однієї мети, не повинні  заважати досягненню інших цілей.

Цілі будуть значимою частиною процесу стратегічного керування тільки в тому випадку, якщо вище керівництво правильне їх сформулює, потім ефективно їх институционализирует, інформує про їх і стимулює їхнє здійснення у всій організації. Процес стратегічного керування буде успішним у тім ступені, у який вище керівництво бере участь у формулюванні цілей і якою мірою  ці мети, відбивають цінності керівництва і реалії фірми.

Загальвиробничі цілі формулюються і  встановлюються на основі загальної  місії підприємства і визначених цінностей і цілей, на які орієнтується вище керівництво.[29]

1. загальні (глобальні), розроблені  для фірми в цілому:

а) відбивають концепцію фірми;

б) розроблені на тривалу перспективу;

в) визначають основні напрямки програм  розвитку фірми;

г) повинні бути чітко сформульовані  й ув'язані з ресурсами;

д) ранжирування цілей за принципом  пріоритетності.

2. Специфічні  цілі  розробляються  в рамках загальних цілей по  основних видах діяльності в  кожнім виробничому підрозділі  фірми і виражаються в кількісних і якісних показниках (рентабельність, норма прибутку).

Інші специфічні цілі (подцели):

- по маркетингу (рівень продажів,  диверсифікованість, система розподілу, обсяг збуту);

- наукові дослідження і  розробки (нові  товари, якість продукції, технологічний рівень);

- виробництво (витрати, якість, економія матеріальних ресурсів, нова й удосконалена продукція);

- фінанси  (структура і джерела  фінансування, методи розподілу  прибутку, мінімізація оподатковування);[28]

Конкретизуючи мети для нашого підприємства можна запропонувати:

Загальні глобальні цілі:

1. Посилення позиції  підприємства в сегменті оперативної печатки.

2. Підвищення продуктивності праці.

3. Розширення асортименту товарів і послуг.

4. Поліпшення якості товару й обслуговування.

Дані цілі описують основний напрямок розвитку підприємства. Для того щоб конкретизувати напрямок руху підприємства, необхідно запропонувати специфічні цілі, тобто мети по напрямках:

1. Підвищити кваліфікаційний рівень персоналу.

2. Ввести попереджуючий підхід у технічному обслуговуванні устаткування.

3. Підвищити рівень рентабельності продажів.

4. Розробити систему пошуку клієнтури.

5. Для розширення асортименту ввести нові асортиментні групи існуючого товару.

6. Поліпшити систему керування і контролю якості.

5.4 Вибір і обґрунтування стратегії  розвитку підприємства по досягненню  поставлених цілей.

Процес вибору стратегії складається  з етапів розробки, доведення й  аналізу (оцінки).[26] На першому етапі  створюються стратегії, що дозволяють досягти поставлених цілей. Тут важливо розробити, можливо, більше число альтернативних стратегій. На другому - стратегії допрацьовуються до рівня адекватності цілям розвитку організації у всім їхньому різноманітті, і формується загальна стратегія. На третьому - аналізуються альтернативи в рамках загальної обраної загальної стратегії фірми й оцінюються по ступені придатності для досягнення її головних цілей. На цьому етапі відбувається наповнення загальної стратегії конкретним змістом.

Вибір стратегії - центральний момент стратегічного планування.[24] Часто організація вибирає стратегію з декількох можливих варіантів. Так, якщо організація хоче збільшити свою частку на ринку, вона може досягти своєї мети декількома шляхами:[25]

•  Понизити ціни на продукцію.
•  Продавати товар через більше число магазинів.
•  Представити на ринок нову модель.
•  Через рекламу представити більш привабливий образ товару і т.д.

Кожен шлях відкриває різні можливості. Таким чином, організація може зштовхнутися з великим числом альтернативних стратегій.

Обмежений ріст. Цю стратегію застосовує більшість організацій у сформованих галузях зі стабільною технологією. При стратегії обмеженого росту мети розвитку установлюються від "досягнутого" і коректуються на  умови, що змінюються, (наприклад, інфляцію).

Ріст. Ця стратегія найчастіше  застосовується в динамічно розвиваються галузях зі швидко мінливою технологією. Для неї характерне встановлення щорічного значного перевищення рівня розвитку над рівнем розвитку минулого року.

 Чи скорочення стратегія  останнього засобу. Ця стратегія вибирається організаціями рідше всього. Для неї характерне встановлення цілей нижче рівня, досягнутого в минулому. До стратегії скорочення прибігають тоді, коли показники діяльності організації здобувають стійку тенденцію до погіршення і ніякі міри не змінюють цієї тенденції.

Комбінована стратегія. Ця стратегія  являє собою  любое сполучення розглянутих стратегій - обмеженого росту, рости і скорочення. Комбінованої стратегії дотримують найчастіше  великі організації, що активно функціонують у декількох галузях.

Кожна їхньої вищезгаданої стратегій  являє собою базову стратегію, що, у свою чергу, має безліч альтернативних варіантів.

Базові стратегії служать варіантами загальної стратегії організації, наповняючи в процесі доведення  конкретним змістом.

Існує трохи методичних підходів до планування стратегічних альтернатив  і їхній оцінці. Один з таких  прийомів може бути успішно використаний у наших умовах для вироблення загальної стратегії організації.[27] На мал.3 представлена матриця "можливостей по товарах/ринкам", що дає представлення про концепцію загальної стратегії. Вироблені за допомогою цієї матриці загальні стратегії підлягають надалі  доведенні одним зі способів до повної адекватності цілям розвитку фірми. У матриці представлені всі продукти і всі ринки, незалежно від того, існують вони чи тільки проектуються. Кожен квадрант матриці визначає яку-небудь загальну стратегію і її елементи.

Квадрант І показує спрямованість  стратегії організації на існуючі  продукти і ринки. Цю стратегію називають методом економії витрат, чи "поліпшуй те, що вже робиш". Організація прагне розширити збут  товарів, що випускаються, на традиційних ринках шляхом таких маркетингових зусиль, як установлення конкурентно-здатних цін, наступальна чи реклама інтенсифікація просування товарів і т.п.

Квадрант ІІ показує спрямованість  стратегії на розвиток ринку, тобто  на створення нових ринків для  продукції, що випускається вже досить довго. Ця стратегія ефективна, якщо організація прагне розширити свій ринок за рахунок проникнення на нові географічні ринки.

Квадрант ІІІ - означає спрямованість  стратегії на розробку нових продуктів  для сформованих і давно освоєних ринків.

Квадрант ІV - стратегія диверсифікованості.

Реалізація стратегії диверсифікованості припускає розробку нових продуктів і нових ринків, тому вона є найбільш ризикованої, тому що ніколи немає повної впевненості, що нові ринки готові прийняти нову продукцію, і вона буде користатися увагою покупців.

Досвід вироблення стратегії різних фірм показує, що вони рідко зупиняють свій вибір на якомусь одному варіанті стратегії. Найчастіше  загальна стратегія являє собою комбінацію перерахованих стратегій.

Наступний етап вироблення стратегії  полягає в тім, щоб довести  загальну стратегію до рівня адекватності  її цілям розвитку організації. Методи доведення можуть бути самими різними. Для цього використовують мети і задачі розвитку, усі види стратегічної інформації.

Кульмінаційним моментом вибору стратегії  розвитку є аналіз і оцінка альтернативних варіантів. Задача оцінки полягає у виборі такої стратегії, що забезпечувала б максимальну ефективність роботи організації в майбутньому. Стратегічний вибір повинний бути заснований на чіткій концепції розвитку організації, а саме формулювання - однозначної і ясний, тому що обрана стратегія на тривалий час обмежує волю дій керівництва і впливають   на всі прийняті їм рішення. Тому обрана альтернатива ретельно досліджується й оцінюється. При цьому повинні прийматися в увагу численні фактори: ризик, досвід минулих стратегій, вплив власників акцій, фактор часу і так далі.[27]

 

Т		РИНКИ
О		існуючі	нові
В	існуючі	І Стратегія - "поліпшуй те, що ти вже робиш"	III Стратегія розвитку ринку
А
Р	нові	ІІ. Стратегія розробки нових продуктів	ІV Стратегія  диверсифікованості
И

 

 

Малюнок 5.2 - матриця "можливостей по товарах/ринкам".

 

Для Видавництва "АРТ-ФЛЕКС" оптимальним варіантом є стратегія ""поліпшуй те, що ти вже робиш" чи стратегія обмеженого росту.  Цю стратегію застосовує більшість організацій у сформованих галузях зі стабільною технологією. При стратегії обмеженого росту мети розвитку установлюються від "досягнутого" і коректуються на  умови, що змінюються. При цьому і ринок, на якому працює підприємство і товар залишається тим же чи піддається деякому коректуванню.

Реалізація обраної стратегії здійснюється за допомогою таких інструментаріїв:

1. Операційний менеджмент: впровадження ефективної системи матеріального постачання.

2. Керування персоналом: реорганізація структури керування підприємства, шляхом створення відділу персоналу.

3. Маркетинговий менеджмент: створення відділу маркетингу і впровадження ефективної маркетингової стратегії.

Операційний менеджмент - це діяльність по керуванню процесом придбання  матеріалів, їхнього перетворення в  готовий продукт і постачанням  цього продукту покупцю.[31] Операційний менеджмент полягає в ефективному і раціональному керуванні будь-якими операціями. Для даного підприємства з непередбаченим попитом найбільше підходить  система матеріального постачання "вчасно", тобто - доставка матеріалів, що комплектують до місць використання точно в потрібний час; техніка підвищення продуктивності; виробнича філософія основна на принципі безупинного поліпшення.[31]

При успішному впровадженні принципів "вчасно" з'являється безупинний потік  чи матеріалів покупців через збалансовані виробничі потужності, без пауз і запасів. Розглянемо етапи даної системи:[31]

Стандартизації. Принцип розміщення устаткування по групах технологій. Виробничі  ділянки випускають невеликий асортимент схожих продуктів, що іноді називають концентрацією. Необхідний поділ великої виробничої ділянки із широкою номенклатурою випуску на трохи дрібних і незалежним. Також необхідно провести раціоналізацію самої номенклатури і, у якомусь ступені, перепроектування, щоб у продуктів з'явилося більше загальних елементів.