Розробка операційної стратегії у виробництві та у сфері обслуговування

З огляду на вищесказане, доцільно при виборі типу операційної стратегії керуватись такими критеріями, як прибуток від реалізації продукції та попит на цю продукцію.

На основі опрацьованого  за темою дослідження матеріалу запропонуємо можливі варіанти операційних стратегій для підприємств залежно від величини прибутку (від реалізації продукції) та попиту на продукцію (табл. 1.1).

 

Таблиця 1.1

Рекомендовані операційні (виробничі) стратегії залежно від величини прибутку (від реалізації продукції) та попиту на продукцію [38, c. 59]

 

Як видно з табл. 1.1, розглядаються три можливі варіанти величини прибутку (високий, середній, низький) та аналогічно три рівні попиту на продукцію, що виробляється підприємством (високий, середній, низький).

Отже, одержуємо дев’ять можливих варіантів операційних стратегій залежно від комбінацій обраних критеріїв: стратегія переорієнтації виробництва, стратегія стабілізації виробництва, стратегія повної спеціалізації, стратегія унікальності виробництва, стратегія диверсифікації, стратегія обмеженої спеціалізації виробничого процесу, стратегія модифікації виробництва, стратегія інтенсифікації, стратегія інноваційних перетворень виробництва (виробничих технологій).

Отже, операційна стратегія є однією із основних складових загальної стратегії розвитку кожного вітчизняного підприємства. Вона відображається у довгостроковому плані дій зі створення і реалізації продукції підприємства. Операційна стратегія спрямована на використання і розвиток усіх виробничих потужностей для досягнення стратегічної конкурентної переваги. Така стратегія тісно пов`язана з іншими видами діяльності підприємства: (маркетинговою, фінансовою та інноваційною діяльністю, діяльністю персоналу, інвестиційною діяльністю підприємства тощо), які створюють умови для оновлення та подальшого розвитку виробництва.

Значний вплив на операційну стратегію підприємства чинять фактори зовнішнього середовища. Як уже згадувалось вище, у ринковій економіці операційна стратегія підпорядкована маркетинговій. Вибір адекватної операційної стратегії для конкретного підприємства залежить не лише від бачення його керівників, власників, але, значною мірою, від основних характеристик підприємства (профілю виробництва, розміру підприємства, витрат на інноваційну діяльність, ключових факторів успіху тощо).

Пропонуємо обирати можливі варіанти операційних стратегій для підприємств залежно від величини прибутку (від реалізації продукції) та попиту на продукцію. При цьому можливими варіантами операційних стратегій є: стратегія переорієнтації виробництва, стратегія стабілізації виробництва, стратегія повної спеціалізації, стратегія унікальності виробництва, стратегія диверсифікації, стратегія обмеженої спеціалізації виробничого процесу, стратегія модифікації виробництва, стратегія інтенсифікації, стратегія інноваційних перетворень виробництва (виробничих технологій).

1.2 Місце і  роль операційної стратегії у діяльності підприємства

Операційна стратегія відноситься до конкретних стратегічних ініціатив і підходів у керівництві ключовими центрами розподілу при вирішенні поточних і щоденних оперативних завдань, які мають стратегічну важливість (рекламні кампанії, закупівля сировини, управління запасами, профілактичний ремонт, транспортування).

Операційні стратегії, незважаючи на менший масштаб порівняно зі стратегіями більш високого рівня, доповнюють і завершують загальний бізнес-план роботи компанії. Головна відповідальність за розробку даного типу стратегій лягає на керівників середньої ланки, виробничих (лінійних) менеджерів, пропозиції яких повинні бути розглянуті і прийняті вищестоящим керівництвом. Незважаючи на те, що операційна стратегія є нижчим рівнем (основою піраміди) розробки стратегії корпорації, її важливість не повинна бути принижена.

На рис. 1.1. наочно відображена структура взаємозв'язків між запитами споживачів, їхніми пріоритетами щодо технічних характеристик і вимогами до виробничих процесів, а також виробничими й іншими ресурсними можливостями підприємства, призначеними для задоволення цих вимог.

Стратегічний задум

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис 1.1 Місце операційної стратегії і взаємозв’язки з потребами [40, c. 129]

Дана структура відображає бачення менеджерами вищого рівня  стратегії компанії, з якої загалом  визначаються цільовий ринок фірми, її виробнича структура, а також її ключове (визначальне) виробництво і можливості.

Вибір цільового ринку  може виявитися дуже складним завданням, однак вирішити його необхідно. Досить сказати, що в результаті такого рішення  фірма може цілком змінити напрямок своєї діяльності, скажемо, відмовитися від сегмента ринку, що не приносить доходу, або його занадто складно обслуговувати внаслідок обмежених можливостей. Як приклад можна навести відмовлення американських компаній від виробництва автомобілів із правобічним рульовим управлінням для японського і британського ринків.

Ключовими операційними можливостями, чи сферою компетенції, називають навички і прийоми, що відрізняють виробничу чи сервісну фірму від її конкурентів.

Звичайний процес реалізації стратегії протікає в такий спосіб: запити споживачів щодо нової продукції чи тої, що вже випускається, приводять до формування пріоритетів, які потім стають обов'язковими для операцій.

На рис. 1.1 наочно відображено, що ці пріоритети поєднуються у своєрідну  «папку» можливостей підприємства, оскільки виробництво не може задовольнити купівельні потреби без проведення науково-дослідних і конструкторських робіт, без зв'язку зі збутом.

Операційна стратегія може бути ефективною лише тоді, коли вона буде знаходитися в чіткій взаємодії з основною стратегією.

Основні цілі розвитку операційної стратегії полягають, по-перше, у правильному визначенні (на основі найважливіших пріоритетів, що, як правило, з'ясовуються в результаті проведення маркетингових досліджень) конкретних вимог до виробництва і, по-друге, у розробці планів, які гарантують, що операційні можливості (і можливості підприємства) виявляться достатніми для виконання цих вимог.

Діяльність будь-якого  підприємства націлена на створення  вартості, тобто на збільшення вартості ресурсів, що споживаються. Підприємство має виготовити таку продукцію, яка була б привабливішою для покупців за сукупністю окремих її складових, інакше споживач не оцінить зусилля виробника і купуватиме вихідні ресурси й створюватиме необхідний йому продукт на власний розсуд.

Отже, операційна стратегія відноситься до конкретних стратегічних ініціатив і підходів у керівництві ключовими центрами розподілу при вирішенні поточних і щоденних оперативних завдань, які мають стратегічну важливість (рекламні кампанії, закупівля сировини, управління запасами, профілактичний ремонт, транспортування). Операційні стратегії, незважаючи на менший масштаб порівняно зі стратегіями більш високого рівня, доповнюють і завершують загальний бізнес-план роботи компанії. Операційна стратегія може бути ефективною лише тоді, коли вона буде знаходитися в чіткій взаємодії з основною стратегією.

1.3 Методика розрахунку обсягу виробництва продукції (виробничої програми) та структури асортименту продукції

Виробнича програма –  це система адресних завдань з виробництва й доставки продукції споживачам у розгорнутій номенклатурі, асортименті, відповідної якості та в установлені терміни згідно з договорами поставки [36, c. 108].

Науковий рівень управління зумовлює всебічний розвиток аналітичної  роботи, зокрема щодо аналізу виробничої програми підприємства. Тому виникає необхідність в аналізі як проміжній ланці в системі управління між отриманням інформації та прийняттям відповідних управлінських рішень.

Об'єктом аналізу в  умовах переходу до ринкових відносин є не просто виробничий процес, а отримання замовлень на продукцію, роботи, послуги, виконання цих замовлень за обсягом, номенклатурою, асортиментом, якістю, термінами поставки, а також оплата виконаних замовлень, тобто обсяг реалізації продукції.

Головною метою аналізу виробничої програми є виявлення можливостей більш раціонального використання виробничих ресурсів, зниження витрат на виробництво, реалізацію та забезпечення зростання прибутку, раціонального використання виробничих ресурсів, інформаційне забезпечення та всебічна оцінка досягнутих результатів, обґрунтування управлінських рішень.

Однак інколи деякі автори під аналізом виробничої програми розуміють  елемент функції контролю, який підготовляє  інформацію для обґрунтованого їх планування.

Основні завдання аналізу виробничої програми [42, c. 556]:

• дослідження економічної обґрунтованості виробничої програми;
• перевірка відповідності вимогам ринку прийнятих завдань;
• оцінка рівня виконання планових завдань та динаміки випуску продукції за обсягом, номенклатурою, асортиментом, якістю та вплив цього рівня на фінансово-економічні показники;
• вивчення забезпечення виробничої програми матеріальними, фінансовими, трудовими ресурсами, основними фондами та ефективності їх використання;
• виявлення додаткових резервів підвищення ефективності використання засобів і предметів праці, трудових ресурсів для встановлення найоптимальнішого обсягу та асортименту виробництва під найбільш вигідні пропозиції при укладенні договорів;
• розроблення пропозицій щодо прийняття оптимальних управлінських рішень з формування виробничої програми.

Для розрахунку виробничої програми використовують [42, c. 558]:

• бізнес-план підприємства;
• державні замовлення, господарські договори;
• звіти про виконання планів з виробництва продукції цехами, дільницями, бригадами;
• дані оперативного, бухгалтерського та статистичного обліку.

Розрахунок виробничої програми підприємства розпочинають з  дослідження її економічної обґрунтованості. Для того, щоб виробнича програма була економічно обґрунтована, при  її розробці необхідно керуватися бізнес-планом, у якому, поряд з іншими показниками, повинна бути така важлива інформація, як [50, c. 147]:

• характеристика основних видів продукції з описом її конкурентних переваг, обґрунтуванням цінової політики, розрахунком оптимальних замовлень;
• оцінка ринку збуту: ємність ринку, характеристика потенційних клієнтів;
• дослідження конкурентів: назва фірми, обсяги продажу продукції конкурентів;
• план маркетингу: канали збуту продукції, реклами, методи стимулювання, продажу продукції;
• план виробництва: виробничі потужності, обсяги виробництва, матеріально-технічне постачання, організація контролю якості, витрати на виробництво.

Вивчення ринку, на якому  підприємство планує збувати продукцію, –чи не головне питання аналізу. У процесі дослідження й аналізу ринку вивчають загальну ситуацію, а також позиції і конкретні можливості підприємства стосовно конкурентів.

Результати розрахунку використовують для визначення загальної  потреби ринку в тому чи іншому товарі, а також для визначення наявних на даний час і на майбутнє пропозицій конкуруючих підприємств. Це дасть змогу керівництву підприємства виробити стратегію на перспективу.

Керівництво підприємства визначає можливі обсяги продажу  конкретної продукції. За допомогою  функціонально-вартісного аналізу розраховують попередню (орієнтовану) ціну продукції, очікувану величину прибутку на одиницю продукту. Визначають час, протягом якого відшкодовуються витрати.

У процесі дослідження  ринку вивчають попит на продукцію  підприємства. Визначення попиту зовнішнього і внутрішнього ринків товарів здійснюється шляхом систематичного проведення маркетингових досліджень [8, c. 73].

Їх виконують відділи  маркетингу або інші економічні служби підприємства, що здійснюють аналогічні функції.

У процесі аналізу  попит поділяють на відповідні рівні:

• необмежений (попит значно перевищує пропонування);
• задовільний (відповідає можливостям підприємства, є досить стабільним);
• обмежений (нижчий за оптимальні можливості підприємства);
• нерегулярний (змінюється в часі під впливом певних чинників);
• відсутність попиту.

При оцінюванні економічної  обґрунтованості виробничої програми враховують конкурентоспроможність продукції. Конкурентоспроможність продукції  перебуває в тісному зв'язку з  її якістю. Формулу конкурентоспро можності можна подати так:

КС = Якість + Ціна + Витрати  на обслуговування,        (1.1)

Дослідження ринку передбачає також вивчення й інших його характеристик: географія ринку та його сегменти; ємність ринку, можливі її зміни; частка підприємства на ринку; основні конкуренти, гострота конкуренції; оцінка кон'юнктури ринку на перспективу [15, c. 127].

Основні завдання розрахунку виробничої програми для потреб управління [35, c. 341]:

• забезпечення реальної оцінки величини виробничої програми;
• планування виробничої програми;
• контроль за ефективністю проведення аналізу на основі достовірної та повної інформації;
• економічні розрахунки для досягнення оптимального балансу між величиною виробничої програми та її якістю.