Разработка маркетинговой стратегии производственного предприятия

 

Продолжение таблицы 15

1	2	3
2. Недостаточная рекламная политика  предприятия    3. Дополнительные транспортные  издержки  (наличие удаленного  склада в Бердске)    4. Отсутствие четко выраженной  стратегии, непоследовательность  в ее реализации	1. Плохая рекламная политика  и отсутствие четко сформулированной  стратегии может замедлить выход  на новые рынки и поиск новых  каналов сбыта 2.  Низкая заинтересованность  работников может плохо сказаться  на расширении производственной  линии	1. Отсутствие стратегии при увеличении  налогообложения или появлении  новых конкурентов приведёт к  значительному снижению рентабельности  2. При проявлении всех угроз  возможно придётся сократить  часть производства

 

Поэтому для оценки конкурентных преимуществ  предприятия ООО «ПГС-К» приведем SWOT – анализ, заключающийся в стратегическом планировании в разделении факторов и явлений на четыре категории: Strengths (Сильные стороны), Weaknesses (Слабые стороны), Opportunities (Возможности) и Threats (Угрозы).

Проведенный SWOT-анализ показывает возможность позиционирования фирмы на существующем рынке, использование новых технологий, удовлетворение существующего спроса на лидирующие продукты [25].

Возможности и угрозы не только обусловливают  привлекательность положения компании, но и указывают на необходимость  стратегических действий. Чтобы адекватно  соответствовать положению компании, стратегия должна:

- быть направленной на использование рыночных возможностей, хорошо совпадающих с возможностями компании;

- обеспечивать защиту от внешних угроз.

В случае стратегического анализа  ООО «ПГС-К» имеется четкое представление о реальном положении предприятия на рынке. Реализация возможностей обследуемого предприятия может быть осуществлена за счет расширения товарного ассортимента, и проведению рекламных компаний, что в свою очередь приведет к наращиванию оборотных фондов

Поэтому в целях сохранения и укрепления позиций на рынке предприятия  и ввиду отсутствия четкого стратегического  направления нами предложено  расширить  ассортимент и активизировать рекламную  политику ООО «ПГС-К».

 

2.4 Анализ  существующей стратегии  ООО  «ПГС-К»

 

В системе маркетинга необходимо достаточно много времени и внимания уделять  товару и товарной стратегии, как центральному звену в производстве. Так как именно в результате реализации товара предприятие получает свой заслуженный объем прибыли.

О том, что товарная стратегия у предприятия определена достаточно грамотно, говорят следующие показатели (таблица 16).

 

Таблица 16 – Показатели, характеризующие эффективность ассортимента  ООО «ПГС-К»

Наименование	Объёмы реализации продукции, млн.руб.	Ед. изм.	Цена ед. продукции, руб.	Себестои-мость  ед. продукции, руб.	Рентабель-ность, %	% от общего объёма продаж
1	2	3	4	5	6	7
Палетные Фронтальные  стеллажи	22,20	кг.	45,30	37,16	21,91	11,94
Среднегрузовые полочные стеллажи	27,30	кг.	43,90	36,59	19,98	14,68
Мезонины	28,50	кг.	47,20	38,05	24,05	15,33
Палетные набивные стеллажи	37,60	кг.	47,50	37,63	26,23	20,22

Продолжение таблицы 16

1	2	3	4	5	6	7
Стеллажи  Cash&Carry	6,80	кг.	45,40	37,44	21,26	3,66
Бытовые  стеллажи (для гаражей и т.д.)	4,17	кг.	44,80	36,91	21,38	2,24
Архивные, полочные стеллажи	12,50	кг.	46,00	38,00	21,05	6,72
Перекатной стеллаж	9,40	кг.	47,20	38,67	22,06	5,05
Запасные части для стеллажей	27,40	кг.	43,70	36,50	19,73	14,73
Ограждение для складов	10,10	кг.	42,30	36,00	17,50	5,43
Итого	185,97					100,00

 

Из  приведенной таблицы видно, что  наиболее рентабельными видами продукции  являются мезонины и палетные набивные стеллажи. Самый большой процент  прибыли приносит реализация палетных набивных стеллажей. Рассмотрим рентабельность всех видов продукции на рисунке 10.

 

Рисунок 10 - Рентабельность продукции

Проанализировав другие виды стеллажей  на примере предприятия – конкурента Константа  ООО «Зоомастер-Н», выделим несколько наименований продукции, которая также пользуется в современном производстве стеллажей спросом (таблица 17).

 

Таблица 17 – Наиболее рентабельные виды продукции Константа ООО «Зоомастер-Н»

Наименование	Объем продаж, млн. руб., 2009 г.	Объем продаж,  млн. руб. 2010 г.
1 Стойки	12,8	15,7
2 Корзины и накопители	6,1	7,5
3 Ограничители и разделители, отбойники	3,2	4,0

 

На  основе анализа товарной стратегии данного предприятия и одного из его конкурентов, можно сделать вывод о том, что у предприятия ООО «ПГС-К» существует резерв роста за счет расширения своей номенклатуры несколькими новыми для предприятия видами продукции, которая необходима для увеличения ассортимента на данном предприятии.

Рассмотрев  товарную стратегию на ООО «ПГС-К», можно сделать вывод о том, что для привлечения новых клиентов и стимулирования старых покупателей необходимо обратить внимание на следующие моменты: лучше исследовать возможности предприятия в данном сегменте; внедрять в производство новые современные технологии производства стеллажных систем; использовать активно такой коммуникативный инструмент, как реклама. 

Также в существующей товарной стратегии предприятия есть недостатки, над которыми можно работать с целью увеличения конкурентоспособности предприятия в целом и его товара на рынке стеллажной продукции (рисунок 11).    

 

 

Рисунок 11 – Недостатки товарной стратегии

 

Их  решение позволило бы увеличить прибыль предприятия, повысить

привлекательность, рентабельность и конкурентоспособность  продукции и

предприятия в целом.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3  РЕКОМЕНДАЦИИ ПО УЛУЧШЕНИЮ СТРАТЕГИИ  ООО «ПГС-К»

 

3.1 Определение  стратегии ООО «ПГС-К»

 

Как показал проведенный анализ факторов внешней и внутренней среды, способных реально повлиять на формирование маркетинговой стратегии, наиболее серьезное внимание ООО «ПГС-К» необходимо уделять товарной стратегии, в следствии этого дадим следующие рекомендации:

- системное проведение исследование  товарного ассортимента с применением  портфельных матриц;

- изменения и дополнения ассортимента  продукции ООО «ПГС-К» новыми  видами продукции;

- использования обширной рекламной  компании на занимаемом сегменте  рынка;

- организация мероприятий в области  коммуникационной стратегии.

Чтобы грамотно и квалифицированно реализовать  данные рекомендации, мы предлагаем предприятию  ООО «ПГС-К» разработать корпоративную  стратегию, что даст компании дополнительные конкурентные преимущества и возможности.

Во-первых, есть возможность концентрировать  ресурсы на определенных направлениях развития (рынках и продуктах, технологиях, системе управления).

Во-вторых, компания рассчитывает свои действия на несколько шагов вперед.

Таким образом, стратегия позволяет уменьшить  неопределенность системы «компания-рынок» через задание целей бизнеса  и формирование адекватных реакций  на внешние воздействия.

Основной  стратегической целью для ООО  «ПГС-К» является: увеличение доли рынка  за счет продажи товаров на рынке  СНГ за пять лет.

Разобьем  данную стратегическую долгосрочную цель на краткосрочные и среднесрочные цели.

Тогда увеличение доли рынка за  счет продажи  товаров на рынке СНГ будет  осуществляться за счёт следующего:

- проведение исследований на данном рынке;

- увеличение производственных помещений, производственных мощностей;

- начать прием на работу требуемых рабочих и специалистов на данном рынке;

- разработать оптимальный ассортимент стеллажных систем с учетом спроса потребителей на данном рынке.

Разработаем дерево целей для ООО «ПГС-К» (таблица  18).

 

Таблица 18 – Дерево целей для ООО «ПГС-К»

Цели 1-го уровня	Цели 2-го уровня
Повышение конкурентоспособности продукции	Снижение цены, при неизменном уровне качества
Увеличение доли рынка и объема выпуска	Увеличение производственных помещений, производственных мощностей
	Разработка эффективной маркетинговой  стратегии для привлечения новых  клиентов
Разработка эффективной маркетинговой  стратегии	Повысить осведомленность, сделать  предприятие легко узнаваемым, и  ассоциируемым с высоким  качеством.
	Обеспечение предприятия постоянными  заказчиками
	Разработка гибкой системы скидок для постоянных клиентов

 

На следующем  этапе необходимо наметить конкретные цели изменений, разработать соответствующие  стратегии и мероприятия для  достижения этих целей, т.е. программу  тактического менеджмента (таблица  19). Все это необходимо донести до персонала, и видение должно содержать долгосрочные перспективы, чтобы сотрудники могли идентифицировать себя с

запланированными  изменениями.

Таблица 19 – Цели мероприятия по реализации

Цели  мероприятия	Готовность исполнения
1	2
Целевые элементы	1 Клиенты Какими  нас видят клиенты?
Стратегические цели	- клиенты отдают предпочтение  нашей продукции, а не конкурентам; - удовлетворенность  клиента; - долгосрочные  отношения с клиентами.
Величина измерения	Частота повторных обращений
Мероприятия по реализации	Срок: апрель 2011/октябрь 2011, четкий учет заказов,  скидки постоянным клиентам, специальные предложения, акции
Целевые элементы	2 Действия Насколько удачны наши действия? - постоянные  клиенты; - новые  клиенты; - жалобы  и претензии клиентов (их наличие  или отсутствие).
Стратегические цели	- увеличение оборота от постоянных  клиентов; - увеличение  оборота от новых клиентов; - рост  доли оборота относительно конкурентов.
Величина измерения	Оборот
Оперативные цели	- с 01.07.2011 по 01.11.2011 увеличение производственных  помещений; - увеличение  потока денежных средств.
Мероприятия по реализации	Ежеквартальные отчеты по проделанной  работе, полугодовые собрания по разработке дальнейших действий развития предприятия, на основе полученной информации о  состоянии внешней среды (конкуренты, поставщики, клиенты) и внутренней (состояние  оборудования, помещений, наличие/нехватка материалов, и т.д.). Сопоставление  запланированного и фактического оборотов, корректировка плана и определение  дальнейшего направления уже  с учетом исправлений и новых  клиентов.

 

Продолжение таблицы 19

1	2
Целевые элементы	3 Продукты - удовлетворяет  ли существующая гамма продукции  предприятия потребности клиентов? - насколько  она отлична от гаммы конкурентов?
Стратегические цели	- увеличение разнообразия материалов, позволяющих расширить ассортимент и виды продукции; - следить  за развитием технологий, быть  всегда на шаг впереди конкурентов; - создание  филиалов, представительств; - рост доли рынка.
Величина измерения	- ассортимент цветов и покрытий  предприятия; - количество  видов продукции конкурентов; - количество филиалов, представительств.
Оперативные цели	- поиск новых поставщиков; - увеличение  потока денежных средств.
Мероприятия по реализации	Проведение мониторинга внешней  среды, поиск инвесторов, постоянные опросы клиентов, определяющие их удовлетворенность  и заинтересованность в нашем продукте
Целевые элементы	4 Готовность поставок Состояние продукции на складе
Стратегические цели	- постоянная готовность складской  продукции к реализации (в случае  нехватки основной продукции  отправленной на сбыт, невыполнение  производством необходимого объема  продукции и других непредвиденных  ситуаций); - постоянное  наличие на складе дополнительных  материалов, комплектующих, инструментов, полуфабрикатов и т. д. для  непрерывного процесса производства.
Величина измерения	- количество продукции на сладе  по ассортиментным группам; - количество  дополнительных ресурсов; - оборачиваемость.