Разработка маркетинговой стратегии производственного предприятия

Второй  подход: матрица "Бостон консалтинг групп" (БКГ)

Матрица БКГ позволяет  компании классифицировать каждое из своих СХП по его доле на рынке  относительно основных конкурентов  и темпам годового роста в отрасли. И используя матрицу, фирма может  определить:

-  какое из ее СХП играет ведущую роль по сравнению с конкурентами;

- какова динамика ее рынков (развиваются они, стабилизируются или сокращаются).

Матрица выделяет четыре типа СХП и предполагает стратегии для каждого из них:

- "Звезды";

- "Дойные коровы",

- "Трудные дети" ("вопросительные знаки");

- "Собаки".

Относительная доля на рынке представляет собой долю на рынке стратегического  хозяйственного подразделения в  сравнении с ведущими конкурентами в отрасли.

Темпы роста в отрасли представляют собой ежегодный рост всех аналогичных  компаний на данном рынке.

"Звезда" занимает лидирующее положение  (высокая доля на рынке) в  развивающейся отрасли (быстрый  рост). Основная цель поддержать  отличительное преимущество фирмы  в условиях растущей конкуренции. "Звезда" дает значительные  прибыли, но требует больших  объемов ресурсов для финансирования  продолжающегося рост. Долю на  рынке можно поддерживать или  увеличивать через снижение цены, большой объем рекламы, изменение 

продукции и (или) более обширное распределение. По мере того, как развитие

отрасли замедляется, "Звезда" превращается в "Дойную корову"

"Дойная  корова" занимает лидирующее положение  (большая доля на рынке) в  относительно зрелой или сокращающейся  отрасли (медленный рост). Это  СХП обычно имеет преданных приверженцев из числа потребителей, и конкурентам сложно их привлечь. Поскольку сбыт относительно стабилен, без значительных затрат на маркетинг и разработки.

"Трудный  ребенок", или "Вопросительный  знак", незначительно воздействует  на рынок (маленькая доля на  рынке) в развивающейся отрасли  (быстрый рост). Поддержка со стороны  потребителей незначительна, отличительные  преимущества неясны, ведущее положение  на рынке занимают товары конкурентов.  Для поддержания или увеличения  доли на рынке в условиях  сильной конкуренции нужны значительные  средства. Компания должна решить, следует ли расширить расходы  на продвижение, активнее искать  новые каналы сбыта, улучшить  характеристики и снизить цены  или уйти с рынка. Выбор стратегии  зависит от того, верит ли фирма,  что данное СХП может успешно  конкурировать при соответствующей  поддержке, и во что обойдется  такая поддержка.

"Собака" - это СХП с ограниченным объемом сбыта (маленькая доля на рынке) в зрелой или сокращающейся отрасли (медленный рост). Несмотря на достаточно длительное присутствие на рынке, ему не удалось привлечь к себе достаточное количество потребителей, и оно существенно отстает от конкурентов по сбыту, образу, структуре издержек и т.д. Для него характерны чрезмерные издержки и незначительные возможности роста. Компания, имеющая такое СХП, может попытаться выйти на специализированный рынок; извлечь прибыль посредством сведения до минимума обеспечивающего обслуживания или уйти с рынка.

В основе матрицы лежит предположение, что чем больше доля СХП на рынке, тем ниже относительные издержки и выше прибыль в результате экономии от масштабов производства (большие  фирмы могут механизировать и  автоматизировать производство и распределение), накопления опыта (по мере повторения проектов и операций на каждый из них  требуется меньше времени) и улучшения  позиции при заключении сделок (таблица 2).

 

Таблица 2 - Матрица "Бостон консалтинг груп" (БКГ)

		Относительная доля на рынке
		Высокая		Низкая
Темпы роста отрасли	Высокие	Обозначение      СХП	Маркетинговая стратегия	Обозначение      СХП	Маркетинговая       стратегия
		"Звезда"	использование прибыли для помощи  растущим СХП, поддержания существующего положения	"Трудный   ребенок"	интенсификация       маркетинговых усилий или уход с рынка
	Низкие	Обозначение       СХП	Маркетинговая стратегия	Обозначение     СХП	Маркетинговая          стратегия
		"Дойные     коровы"	интенсификация  маркетинговых  усилий  для  поддержания или увеличения доли  на рынке	"Собака"	уменьшение  усилий  или  продажа

 

Программа воздействия рыночной стратегии  на прибыль (PIMS) предполагает сбор данных от ряда корпораций для того, чтобы установить взаимосвязь между различными экономическими параметрами и двумя характеристиками функционирования организации: доходом от инвестиций и движением наличных средств. Информация собирается СХП и агрегируется по отраслям. Анализируя общие данные по отрасли, организация может определить воздействие различных маркетинговых стратегий на функционирование.

Общая стратегическая модель Портера рассматривает две основные концепции планирования маркетинга и альтернативы каждой из них: выбор 

целевого рынка (в рамках всей отрасли или отдельных сегментов) и

стратегическое преимущество (уникальность или цена)

Объединяя эти две концепции, модель Портера  идентифицирует следующие базовые  стратегии:

- преимущество по издержкам;

- дифференциация;

- концентрация.

Стратегия преимущества по издержкам ориентирует фирму  на широкий рынок и производство товаров в большом количестве. При помощи массового производства она может минимизировать удельные издержки и предлагать низкие цены. Это позволяет иметь большую  долю прибыли по сравнению с конкурентами, лучше реагировать на рост себестоимости  и привлекать потребителей, ориентирующихся  на уровень цен.

Стратегия дифференциации нацеливает фирму на большой рынок, предлагая товар, который рассматривается  как выделяющийся. Компания выпускает  привлекательный для многих товар, который, тем не менее, рассматривается  потребителем как уникальный в силу его дизайна, характеристик, доступности, надежности и т.д. В результате цена не играет столь важной роли, и потребители  приобретают достаточную лояльность к товарной марке.

Стратегия концентрации. Компания выделяет специфически низкими ценами или уникальным предложением сегмент  рынка. Она может контролировать издержки посредством концентрации усилий на нескольких

ключевых товарах, предназначенных  для специфических потребителей; создания особой репутации при обслуживании рынка, который может быть неудовлетворен конкурентами.

Фирма с небольшой долей рынка может  преуспеть посредством разработки четко сконцентрированной стратегии. Компания, имеющая большую долю рынка, может преуспеть в результате преимущества по общим издержкам  или дифференцированной стратегии. Однако компания может задержаться  в середине, если она не располагает  эффективной и уникальной продукцией или 

преимуществом по общим издержкам. В отличие  от матрицы "Бостон консалтинг групп" и программы PIMS, согласно модели Портера, небольшая фирма может иметь прибыль, концентрируясь на какой-либо одной конкурентной "нище", даже если ее общая доля на рынке будет незначительной. Фирме не обязательно быть большой, чтобы иметь хорошие показатели.

Согласно  модели Портера, зависимость между  долей на рынке и прибыльностью  может быть представлена U - образной формой рисунок 2.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 2 – Связь доли на рынке  и дохода от инвестиций в общей  стратегической модели Портера

 

В зависимости от новизны рынка  и товара различают так называемые векторы расширения рыночной активности фирмы.

«Старый рынок – старый товар» ( стратегия глубокого внедрения на рынок). В этом случае предполагается увеличение рыночной доли за счет сокращения издержек производства и обращения, активизации рекламных кампаний, изменения ценовой политики и др., а также за счет расширения областей использования, выявления новых способов его применения, расширения комплекса сопутствующих продаж товара, услуг  и т.д.

«Старый рынок – новый рынок» ( стратегия разработки нового товара). Предполагается расширение предпринимательской активности за счет главным образом инновационной товарной политики в рамках прежнего, известного рынка сбыта, т.е. путем усовершенствования, модернизации производимого продукта, улучшения его потребительских свойств, расширение ассортиментной гаммы выпускаемых изделий, создания новых моделей и видов продукции, разработки, освоения выпуска качественно новых товаров для данного рынка.

«Новый  рынок – старый товар» (стратегия расширения границ рынка). Предусматривается активизация предпринимательской деятельности главным образом за счет освоения новых рынков сбыта, включения в сферу работы фирмы новых работы фирмы новых рынков как в своей стране так и за рубежом, хотя продаваемые товары и остаются прежними. Ведется постоянный поиск не только новых рынков в географическом пониминии, но и новых сегментов рынка, то есть углубление групп потребителей данного товара, что также позволяет в значительной степени обеспечить рост продаж фирмы.

«Новый  рынок – новый товар» (стратегия активной экспансии, или стратегия диверсификации). Наиболее динамичная и сложная линия поведения фирмы поскольку требует значительных усилий со стороны руководства и персонала, а также существенного увеличения объемов финансовых средств для реализации.

Несмотря  на трудности применения, стратегия  расширения рыночной активности является наиболее распространенной маркетинговой  стратегией. Она позволяет осуществлять поиск рынков и в новых регионах, предъявляющих спрос на новые  товары, модели, новый ассортимент  продукции. В значительной степени  эта стратегия связана с группами потребителей – новаторов, со сложными и рисковыми инновациями.

 

 

1.3 Виды маркетинговых стратегий в зависимости от рыночного спроса, уровня конкуренции и доли рынка

 

Стратегия лидерства. Фирмы в основном исходят из двух направлений разработки маркетинговой стратегической концепции: реагирования на рыночный спрос и реагирования на конкурентную борьбу.

Следует иметь в виду, что маркетинговые  стратегии могут различаться  и по отношению к продукту, выпускаемому фирмой. Исходя из задачи оптимизации  общего товарного ассортимента фирмы, на практике учитывают следующие  направления маркетинговой стратегии: дифференциацию, вертикальную интеграцию, диверсификацию, узкую товарную специализацию. Кроме того, маркетинговые стратегии  в отношении продукта могут различаться  и исходя из задачи оптимизации экспортного  ассортимента товаров.

Когда рынок имеет тенденцию быстрого роста, фирма может обеспечить рыночную политику, поскольку конкуренция  в значительной степени ослабляет  расширение рынка. Однако в современных  условиях часто при отсутствии этой тенденции особенно важное значение приобретает разработка концепции  реагирования на конкурентную борьбу на рынке или взаимного комбинирования ориентации на рыночный спрос и на конкуренцию.

В зависимости от доли на рынке известны три типа маркетинговой стратегии  – атакующая, оборонительная, стратегия  отступления. Эти стратегии называются военными стратегиями в маркетинге.

Атакующая, созидательная стратегия, или стратегия  наступления, предполагает активную, агрессивную  позицию фирмы на рынке и преследует цель завоевать и расширить рыночную долю. Считается, что на каждом товарном рынке или рынке услуг имеется  так называемая оптимальная  рыночная доля, которая обеспечивает необходимую  для эффективной деятельности и  существования фирмы норму и  массу прибыли. Например, оптимальным  считается сегмент, где присутствует 20% покупателей данного 

рынка, которые приобретают примерно 80% товара, предлагаемого фирмой.

Однако  если доля фирмы опускается ниже оптимального уровня, перед ней встает дилемма  – либо принять меры к ее расширению, либо уйти с рынка.

Фирма может выбрать атакующую стратегию  в нескольких случаях: если доля на рынке ниже необходимого минимума или  резко сократилась в результате действий конкурентов и не обеспечивает достаточного уровня прибылей; если она  выпускает на рынок новый товар; если осуществляет расширение производства, которое окупиться лишь при значительном увеличении продаж;

если  фирмы-конкуренты теряют свои позиции  и создается реальная возможность

при относительно небольших затратах расширить  рыночную долю.

Практика  показывает, что расширение рыночной доли и проведение агрессивной маркетинговой  стратегии на рынках с высокой  степенью монополизации и на тех  рынках, товары которых плохо поддаются  процессу дифференциации, достаточно проблематично.

Оборонительная, или холдинговая, стратегия предполагает сохранение фирмой имеющейся рыночной доли и удержание  своих позиций  на рынке. Подобная стратегия выбирается, если рыночная позиция фирмы удовлетворительная, или у нее для проведения активной агрессивной политики недостаточно средств, или фирма опасается  ее проводить из-за нежелательных  ответных мер сильных конкурентов  или со стороны государства. Такую  политику часто проводят солидные фирмы  на известных для них рынках.

Подобный  тип стратегии довольно опасен и  требует самого пристального внимания со стороны проводящей ее фирмы к  вопросам развития научно-технического прогресса и действиям фирм-конкурентов  и т.д. фирма может оказаться  на грани краха и вынуждена  будет уйти с рынка, так как  не замеченное вовремя научно-техническое  изобретение конкурентов приведет к снижению издержек производства и  подорвет позиции обороняющейся  компании.