Разработка концепции системы управления

Ключевыми целями предприятия являются:

1. Маркетинг и сбыт:
1. Увеличение доли рынков сбыта продукции в страны ближнего и дальнего зарубежья, прежде всего в РФ на 2-3% ежегодно;
1. Разработка концепции рекламы
1. Участие в различных выставках и семинарах
2. Размещение рекламных статей и блоков в отраслевых журналах и тематических выпусках
2. Привлечение новых клиентов
1. Контроль за качеством продукции
2. Создание дополнительных сервисных центров в РФ
2. Расширение номенклатуры и ассортимента выпускаемой продукции
1. Изучение спроса потребителей
2. Анализ деятельности конкурентов
2. Производство:
1. Снижение себестоимости на 5% ежеквартально
1. Замена и модернизация применяемого оборудования
2. Механизация и  автоматизация производственных процессов
3. Повышение производительности труда на 3-4 % ежеквартально
4. Снижение условно-постоянных расходов
2. Переход на новые технологии
1. Внедрение ресурсосберегающих и энергосберегающих технологий
2. Улучшение использования и применения новых видов сырья и материалов
3. Персонал:
1. Оптимизация численности персонала
2. Повышение квалификации
1. Организация обучения персонала (курсы, переподготовка)
2. Создание технологии подбора и адаптации персонала
3. Децентрализация управления
4. Организация тренингов и семинаров для руководителей
3. Мотивация
1. Совершенствование системы премирования работников
2. Внедрение новых методов мотивации работников
4. Повышение уровня корпоративной культуры
4. Финансы:
1. Эффективное управление финансами
1. Увеличение рентабельности продукции на 12% ежегодно
2. Недопущение возникновения просроченной дебиторской задолженности
3. Поддержание стабильного финансового состояния предприятия (ликвидность, платежеспособность)
2. Разработка инвестиционных проектов

 

          В практике совершенствования  оргструктур управления в качестве   комплексного, системного подхода к определению их состава используют построение дерева целей  с последовательной декомпозицией главной цели на подцели. Этот же подход был использован и в курсовой работе (см. Приложение 3).

2.2. Выбор и обоснование стратегии развития предприятия

 

     Стратегия предприятия (организации) – это генеральный план          действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и        последовательность действий, для обеспечения жизнедеятельности             организации  в изменяющихся условиях по достижению принятых целей.

    После проведения анализа потенциала предприятия, выбранной миссии и целей организации необходимо разработать базовую стратегию деятельности предприятия, которая позволит достичь поставленные выше цели.

    Базовая стратегия – фундаментальное решение по развитию           предприятия. То есть будет ли предприятие расти или сокращать  деятельность. Или зафиксирует масштаб деятельности на существующем уровне. Рост или сворачивание деятельности обычно оценивается по показателям объема реализации продукции в натуральном выражении (а не в стоимостном). Принятие решения по  базовой стратегии определяет потребность в ресурсах (при базовой стратегии «рост» потребность в ресурсах в большинстве случае увеличивается, при стратегии «сокращение» — уменьшается (средства экономятся или появляется их излишек)).

      На  основании анализа потенциала предприятия, после определения мисси и целей предприятие может переходить к разработке базовой стратегии деятельности. На основании данных SWOT-анализа можно сделать вывод, что данной стратегией является стратегия диверсификации.

     Диверсификация (достижение разнообразия) означает вхождение        предприятия в новые секторы рынка и тем самым – расширение отраслевого диапазона его деятельности.

     Предприятие не переходит на производство совершенно новых видов продукции, не осуществляет хозяйственно-экономическую деятельность в новых сферах, с другой технологией производства, а старается увеличить ассортимент электротехнического оборудования, чтобы обеспечить потребности заказчиков в необходимом объеме и в оптимальные сроки.

     Расширяя комплекс предлагаемых товаров и услуг, можно повысить конкурентоспособность и ослабить возможные риски. Это можно доказать многочисленными научными разработками и стремлением предприятия внедрить прогрессивное оборудование и ресурсосберегающие технологии в производство.

     Персоналом предприятия, его руководством ведется планомерная работа, направленная на решение задач по модернизации производства. Многие достижения были описаны в предыдущих разделах, но хотелось бы в заключение упомянуть перспективные направления модернизации производства на УП «МЭТЗ им. В. И. Козлова» на 2009-2011 гг.:

     1. Реконструкция сварочного производства  силовых масляных трансформаторов  с внедрением роботизированной  технологии сварки гофробаков  с закупкой оборудования ведущего мирового производителя роботов. Срок ввода в эксплуатацию – III кв. 2009 г. Цель – увеличение объемов производства, улучшение качества гофрированных баков.

     2. Строительство нового корпуса  с целью организации склада  и развития нового производства на территории п/б «Колядичи». Срок строительства – 2009 – 2011 годы. Цель – расширение производства.

     3. Организация третьего конвейера  сборки силовых трансформаторов.  Срок реализации проекта –  2009 год. Цель – расширение производства  силовых распределительных трансформаторов.

     4. Закупка и освоение специализированного  программного продукта для САПР  в части проектирования и технологической  подготовки производства. Срок реализации  проекта – 2009 год.

     5. Модернизация испытательного комплекса предприятия. Срок реализации мероприятия – 2010 год. Цель – расширение возможностей по испытаниям изделий, замена существующего оборудования на более новое и передовое.

     6. Модернизация участка механической  обработки и инструментального  производства. Цель – увеличение производительности, замена оборудования, расширение возможностей по изготовлению сложных деталей, инструмента и технологической оснастки. Срок реализации – II квартал 2009 года.

     7. Модернизация производства трансформаторов  малой мощности с переходом на принципиально новую конструкцию. Срок реализации проекта – 2009 год. Цель – выпуск новых изделий с качественно лучшими техническими и эксплуатационными характеристиками. Для реализации проекта потребуется практически полное обновление соответствующего технологического оборудования.

     Вышеназванные мероприятия подтверждают принятие предприятием курса по диверсификации производства, его стремление увеличить масштабы деятельности, т.е. предприятие планирует расти, что доказывается увеличением объема реализации продукции в натуральном выражении.

     После разработки базовой стратегии необходимо разработать           функциональные стратегии по каждому из проанализированных потенциалов внутренней среды: маркетинг, производство, финансы, НИОКР, персонал, которые должны обосновываться мероприятиями по достижению поставленных целей.

      Функциональная  стратегия – выбор правил принятия решений в каждой функциональной области. Таким образом, функциональных стратегий у любой организации несколько (например, стратегия маркетинга, финансовая стратегия и т.д.).

      Производственная стратегия

     Стратегическая  цель производственной стратегии –  удовлетворение запросов рынка по ассортименту, объему и качеству выпускаемой продукции.

     Производственная  стратегия должна комплексно решить производственные задачи и позволить перейти предприятию от ориентации на выпуск номенклатуры продукции, к рыночно ориентированному производству с необходимой гибкостью по спросу.

1. Производственные мощности

     Стратегическая  задача направления – сфокусировать производственные мощности по следующим параметрам:

     а. Оптимально максимальная загрузка мощностей  производственных фондов;

     б. Приоритетный выпуск силовых сухих трансформаторов и дозагрузка мощностей КТП сельскохозяйственного типа, трансформаторов малой мощности по остаточному принципу;

     в. Размещение ассортимента продукции  и создание запасов.

     Конкретные  мероприятия:

     - изучить п.1и разработать план фокусировки мощностей;

     - утвердить план фокусировки мощностей.

     2. Управление производством

     Стратегическая задача направления – создать эффективную систему координации производства с высоким качеством менеджмента.

     Конкретные  мероприятия:

     - улучшить работу инженерной службы производства и увеличить степень ее вовлеченности в функционирование вертикальной интеграции руководителей производства;

     - внедрить систему оперативного планирования и контроля материальных затрат;

     - внедрить процедуру оперативного недельного планирования выпускаемой продукции и плана продаж;

     - реализовать выполнение производственной программы в соответствии с п. 1 и стратегией маркетинга.

     3. Технологические процессы

     Стратегическая  задача направления – использование  наиболее эффективных имеющихся  на производстве технологий и внедрение  новых, в соответствии с рыночными  тенденциями и инновациями в отрасли.

     Конкретные  мероприятия:

     - определить производственные возможности, произвести переналадку оборудования и перейти на выпуск сухих трехфазных трансформаторов класса напряжения 10 кВ с изоляцией «Номекс»;

     - приступить к выпуску силовых трансформаторов на линии раскроя трансформаторной стали производства фирмы GEORG (Германия);

     - изучить проблему и разработать решение автоматизации процесса выпуска трансформаторов малой мощности на имеющемся оборудовании без значительных капитальных вложений.

      4. Использование производственного персонала

     Стратегическая  задача направления – эффективное  использование производственного  персонала для выполнения производственной программы.

     Конкретные  мероприятия:

     - определить конкретных специалистов, уход которых приведет к невосполнимым кадровым потерям;

     - поставить задачу отделу кадров обеспечить набор рабочих и разработать меры по снижению текучки персонала, его стимулированию и эффективной оплате.

     5. Управление качеством

     Стратегическая  задача направления – выпуск продукции с качеством, удовлетворяющим потребителей и позволяющим удерживать конкурентное преимущество.

     Конкретные  мероприятия:

     - поставить задачу техническим службам организовать сбор и обработку замечаний и предложений по качеству продукции;

     - усилить контроль технологии производства, качества, функциональных параметров выпускаемой продукции.

      Если  говорить о финансовой и инвестиционной стратегиях, то здесь можно отметить, что в качестве основного источника финансовых средств предприятие планирует использовать собственные средства (амортизационные отчисления, прибыль, фонд накопления) и инновационный фонд, т.е. оно будет развивается за счет них, не привлекая заемные средства (кредиты на финансирование капитальных вложений предприятие не планирует получать).