Разработка концепции системы управления

      В целом ликвидность на начало 2009 г. намного улучшилась по сравнению с началом 2008 г., что говорит о том, что предприятие способно выполнить свои краткосрочные обязательства и является  платежеспособным. Коэффициент текущей ликвидности, определяемый как отношение оборотных активов за вычетом расходов будущих периодов к краткосрочной кредиторской задолженности, увеличился почти в 2 раза и составил на 1.01.09г. 6,3 при норме не менее 1,7.

      Предприятие располагает необходимыми для расширенного воспроизводства запасами оборотных средств. Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами ((собственные средства — внеоборотные активы) / оборотные активы)  увеличился с 0,65 до 0,84 при норме не менее 0,3. Таким образом, предприятие обладает достаточной суммой собственных оборотных средств, необходимых для его финансовой устойчивости.

      Коэффициент обеспеченности финансовых обязательств активами характеризует    способность   организации  рассчитаться  по   своим финансовым обязательствам после реализации активов. Коэффициент  обеспеченности  финансовых  обязательств  активами определяется  отношением   всех  (долгосрочных  и   краткосрочных) обязательств организации к общей стоимости имущества (активов). Данный коэффициент составил на 1.01.2009г. 0,11, что означает высокую степень способности   организации  рассчитываться  по   своим финансовым обязательствам.

1.5. Оценка состояния  системы управления  предприятием

     Под организационной структурой понимается совокупность звеньев, между которыми существует упорядоченная система взаимосвязей, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих процесс управления, как единого целого для достижения поставленных целей.

     В основе структуры лежат звенья в  виде должностей, подразделений и  служб, которые выполняют управленческие действия, находятся во взаимосвязях и объединяются коммуникационными каналами.

     Звенья  различаются размером, структурой, объемом полномочий, сложностью решаемых задач. Связи между отделами имеют  горизонтальный характер.

     Уровень менеджмента определяют как совокупность звеньев, занимающих определенную ступень в управленческой иерархии. Связи между уровнями находятся в вертикальной зависимости.

       Различают звенья высшего управления (директор, президент и т.п.), линейного  управления (органы руководства  подразделениями основной деятельности), функционального управления (производственный отдел). Организационные структуры объединяют человеческие и материальные ресурсы, различаются между собой по сложности решаемых задач, составом подразделений, численностью персонала, разделением труда, использованием информационных технологий.

     Структура управления предприятием показана в Приложении 2.

     Предприятие основано на праве хозяйственного ведения  и принято в собственность  Республики Беларусь. Органом государственного управления предприятием и его учредителем является Министерство промышленности Республики Беларусь.

     Организационная структура Минского электротехнического  завода представляет собой состав и  соподчиненность взаимосвязанных  единиц и звеньев, выполняющих различные функции по управлению предприятием. На Минском электротехническом заводе действует цеховая структура управления. На предприятии насчитывается 11 цехов, объединенных по смешанной (предметно-технологической) структуре.

     Организационная структура управления заводом построена по иерархическому принципу. Общее руководство деятельностью завода осуществляет директор завода, назначаемый на эту должность Министерством промышленности и действующий на основании заключаемого с ним контракта. Директору подчиняются четыре заместителей директора и главный инженер завода, отвечающие за состояние дел на определенных участках работы и курирующие отдельные группы функциональных служб и производственных единиц. В настоящее время фактически всеми подразделениями завода директор руководит через заместителей. Заместителям директора завода непосредственно подчиняются начальники цехов, отделов, служб. Начальники цехов, отделов, служб являются административно-техническими руководителями вверенных им подразделений; им, в свою очередь, подчиняются начальники участков, бюро, групп и т.д.

     Структура управления предприятием находит свое отражение в схеме управления, штатных расписаниях, положениях о  правах, обязанностях и взаимоотношениях структурных подразделений, а также  в должностных инструкциях.

     Структура управления соответствует архитектуре дерева целей и стратегии развития предприятия, что можно подтверждается архитектурой дерева целей, рассмотренной в п. 2.1.

     Рациональное  распределение функций управления                   (равномерность их распределения и дублирования  между структурными подразделениями, исполнителями) может определяться коэффициентом   дублирования функций:

                                                     К_д = К_оз /К_н ,                                    

      где К_оз – количество функций, закрепленных за несколькими                      подразделениями;

        К_н – количество функций по утвержденным положениям (нормативное).

      Проанализировав распределение функций управления на примере Экономического отдела и Бухгалтерии, можно сделать вывод о том, что функции управления рационально распределены на предприятии, т.е. они распределены равномерно и не дублируются  между структурными подразделениями, исполнителями (К_д =0).

     Степень централизации управления

      Централизация управления – процесс сосредоточения функций, прав и ответственности в высших звеньях (уровнях) структур управления;

      Децентрализация – процесс передачи полномочий и ответственности на низшие уровни управления. Централизации управления может                определяться коэффициентом степени централизации функций:

                              К_ц = Р_фц / Р_ф ,

     где Р_фц – количество принятых решений при выполнении данной функции на верхних уровнях управления;

         Р_ф – общее число принятых решений на всех уровнях управления.

     К_ц = 18/33=0,545

      Проанализировав степень централизации управления на примере экономического отдела, можно сделать вывод о том, что степень централизации управления достаточно велика, так как функции, права и ответственность на более чем на 50 % сосредоточены в высших звеньях структур управления, хотя нельзя отрицать и тот факт, что полномочия и ответственность передается так же и на низшие уровни управления.

      Численный состав работников управления и распределение их по звеньям и  уровням приведен в табл. 7.  

Таблица 7 - Количественный и качественный состав руководителей и специалистов УП «МЭТЗ ИМ. В.И.КОЗЛОВА» за 2007-2008 годы 

     Количество  руководителей в 2008г. увеличилось  на 6,64 % по сравнению с 2007 г., а в  % к общему количеству работников увеличилось на 0,3%. Количество специалистов в 2008г. увеличилось на 1,86 % по сравнению с 2007 г., а в % к общему количеству работников сократилось на 0,4%.

     Система управления на предприятии хорошо технически оснащена: практически каждое рабочее  место оснащено ЭВМ, в каждом бюро имеется принтер, ксерокс, предназначенный  для пользования всеми работниками отдела, а также в каждом отделе имеется 1-2 факсимильных аппарата.

     Что касается информационной нагрузки звеньев управления, то учитывая, что ЭО занимает центральное место в оргструктуре предприятия и выполняет ключевые функции, сотрудникам приходится взаимодействовать с многими отделами. Так, например, при разработке бизнес-плана работы предприятия ЭО сотрудничает со следующими отделами: производственно-диспетчерским, отделами главного конструктора и технолога, отделом маркетинга и торговли, материально-технического снабжения, бухгалтерией, финансовым отделом, отделом технического контроля и испытаний и др.. ЭО получает от них необходимую информацию для разработки окончательного варианта бизнес-плана предприятия, а главный экономист должен обеспечить контроль увязки финансово-экономических показателей всех разделов бизнес-плана предприятия и подготовить сводные документы на подпись директору предприятия.

      Для разработки производственного плана  в ЭО поступает информация от сбытовых подразделений о набираемом портфеле заказов. Для калькуляции плановой себестоимости товарной продукции, например, необходимую информацию о потребности предприятия в материалах по всем видам продукции ЭО берет у ОМТС, а о транспортно-заготовительных расходах – в бухгалтерии. От цехов основного производства в ЭО поступает информация об объеме  производства   продукции, выработке продукции на одного работающего, себестоимости  продукции, фонде  заработной  платы всего персонала и др.

     Исходя  из вышеперечисленного, информационная нагрузка ЭО достаточно велика, получаемые документы используются эффективно.

     Управленческий  потенциал обуславливается деятельностью  тех        руководителей, решения которых влияют на эффективность работы подразделений и организации в целом, и может характеризоваться следующими основными факторами (табл. 8) 

Таблица 8 -  Факторы, определяющие управленческий потенциал