Исходя  из принятой миссии, поставленных перед  организацией целей, принятой стратегии  можно представить последовательность стадий            совершенствования структуры управления в виде схемы, представленной на рис. 3.        

                                                                                                                                                                           

Рис. 3 - Стадии совершенствования организационной структуры управления

     С целью успешной реализации целей  стратегических мероприятий на предприятии необходимо провести умеренные изменения. Так как предприятие существенно расширяет ассортимент выпускаемой продукции, выводит новые продукты на рынок, то возникает необходимость совершенствования производственной и маркетинговой деятельности.

     Практика  показывает, что наибольшие трудности  возникают при          проведении изменений в организационной структуре  и организационной культуре.

2.4. Разработка состава подразделений и основных связей между ними

 

     При совершенствовании (формировании) организационной  структуры предприятия необходимо не только четко сформулировать цели, определить основные функции, задачи организации  и ее структурных подразделений, построить организационную схему, отражающую их взаимосвязи, но и закрепить это в соответствующих документах. На второй стадии совершенствования организационной структуры необходимо разработать: положение о структурном подразделении, должностные инструкции работников.

     Для ликвидации недостатков линейно-функциональной структуры необходимо использовать все возможности более тесной связи структурных подразделений, координации их взаимодействия, ускорить обмен информацией, принятие управленческих решений, при необходимости - задействовать в выполнении определенной функции отделы различных функциональных подразделений, разделить между ними этапы выполнения какого-либо задания, требующего тесного их взаимодействия.

     Хотя  рассматриваемое предприятие является стабильным в своем развитии, необходимо все-таки внедрять некоторые изменения, которые могли бы улучшить его работу.

     В целях улучшения результатов  деятельности предприятия в существующих экономических условиях рекомендуется  осуществить следующие изменения в организационной структуре управления:

1. Ввести должность заместителя директора по производству в лице начальника производственно-диспетчерского отдела.
2. Ввести должность директора по экономическим вопросам в лице главного экономиста, который будет осуществлять руководство экономическим отделом, финансовым отделом, отделом АСУП, функционально – бухгалтерией.

     Заместитель директора по экономическим вопросам осуществляет руководство экономической  работой завода, в том числе  планированием экономического и  социального развития, финансовой деятельностью, совершенствованием управления производством. Заместителю директора по экономическим вопросам непосредственно подчиняются экономический отдел, финансовый отдел, отдел АСУП, функционально - бухгалтерия. Заместитель директора и подчиненные ему отделы осуществляют организацию экономической деятельности завода с целью достижения наибольших результатов при наименьших затратах материальных, трудовых и финансовых ресурсов; прогнозирование технико-экономических показателей работы завода, методическое руководство и координацию деятельности всех подразделений завода по составлению планов экономического и социального развития; разработку методических материалов по внутризаводскому хозрасчету, технико-экономическому планированию; анализ производственно-хозяйственной деятельности завода и его подразделений; работу по обеспечению платежеспособности предприятия, эффективности использования собственных и заемных финансовых средств; совершенствование форм и систем оплаты труда, повышение его стимулирования; решают другие задачи в соответствии с их компетенцией.

3. Заменить должность помощника директора по качеству на заместителя директора по качеству.
4. Ввести должность заместителя директора по логистике, который будет осуществлять руководство отделом внешней комплектации и материально-технического снабжения, отделом маркетинга и торговли, железнодорожно-транспортным цехом упаковки и отгрузки готовой продукции, бюро товаров народного потребления, фирменным магазином «Каскад».

     Учитывая  тот факт, что новое подразделение не создавалось, а объединились уже существующие подразделения под руководством заместителя директора по логистике, Положение о структурном подразделении разрабатывать нет необходимости. А для того, чтобы названные подразделения работали слаженно, необходимо определить цели, задачи, функции, права и ответственность заместителя директора по логистике, который будет руководить их деятельностью в данном направлении. Для этого необходимо разработать должностные      инструкции руководителя.

     Должностная инструкция – локальный нормативный акт, является юридическим документом, разрабатывается на основании                           квалификационных характеристик соответствующих должностных           служащих, которые содержатся в квалификационных справочниках.

     Должностная инструкция регламентирует правовые положения           работника в организации, определяет его задачи, функции, обязанности, права и ответственность согласно занимаемой должности.

     Должностные инструкции заместителя директора по логистике приведены в Приложении 4.

     Предлагаемые  изменения в организационной  структуре предприятия направлены на совершенствование системы управления, упорядочение взаимоотношений между  подразделениями, четкое разграничение  функций между ними, по возможности - сокращение управленческого аппарата.

     Усовершенствованная структурная схема управления представлена в Приложении 5.

 

3. Эффективность концепции  системы управления

 

      В этом разделе обоснована целесообразность предложенной разработки и направления ее реализации, которые позволяют повысить эффективность организации.

      В литературе предлагаются количественные методы определения            зависимости между конечным результатом, достигнутым фирмой, и               производительностью аппарата управления, которая определяется               отношением количества произведенной продукции, приходящейся на одного работника аппарата управления.

1. Соответствие звеньев проектируемой оргструктуры звеньям эталонной оргструктуры (коэффициент звенности):

 

                                                   К_зв = П_зв.ф/П_зв.о, 

                                

где П_зв.ф – количество звеньев существующей оргструктуры;

      П_зв.о – оптимальное количество звеньев оргструктуры. 

                                    К_зв = 62/61= 1,0164 

      2. Коэффициент дублирования функций (зам. директора по логистике и подразделений, ему подчиняющихся) 

                                                     К_д = К_оз /К_н ,                                    

где К_оз – количество работ, закрепленных за несколькими подразделениями;

      К_н – количество работ по утвержденным положениям (нормативное). 

                                                     К_д = 3 /19= 0,158 

      3. Коэффициент надежности системы  управления 

                                                    К_над = 1 – К_н /К_общ ,                        

где К_н – количество нереализованных решений;

       К_общ – общее количество решений, принятых в подразделении. 

                                    К_над =1-15/115=0,87 

      4. Степень централизации функций (подразделений, подчиняющихся зам. директора по логистике)

                                                   К_ц = Р_фц / Р_ф ,                             

где Р_фц – количество принятых решений при выполнении данной функции на верхних уровнях управления;

       Р_ф – общее число принятых решений на всех уровнях управления.

                                                  

                               К_ц = 8/(11+8) = 0,42  

     Качественными показателями, характеризующими результаты работы, выступают: привлечение новых покупателей и заказчиков за счет выхода на новые рынки, расширения производственной линии и добавления сопутствующих продуктов, а также возможности приобретения всей необходимой продукции и сопутствующих товаров в одном месте; завоевание новых сегментов рынка, а также формирование положительного имиджа предприятия за счет соответствия международным стандартам; получение экономического эффекта за счет изменений в организационной структуре управления (экономия средств на содержание аппарата управления, высвобождение площадей, которые можно сдать в аренду); своевременность принятия управленческих решений за счет более скоординированной работы подразделений; реализация потенциальных возможностей за счет использования сильных сторон предприятия.

 

Заключение

 

     От  того, насколько правильно и качественно  разработана система управления организацией, зависит дальнейшая эффективность функционирования предприятия, его место на рынке.

     Чтобы предвидеть возникающие угрозы и  возможности, в нужный момент использовать свои сильные стороны и наоборот уменьшить влияние слабых сторон, организации необходима четко, но в  тоже время гибко разработанная стратегия.

     Современный темп изменения и увеличения знаний является настолько большим, что  стратегическое планирование представляется единственным способом формального  прогнозирования будущих проблем  и возможностей. Стратегическое планирование дает основу для принятия решения. Формальное планирование способствует снижению риска при принятии решения. Планирование, поскольку оно служит для формулирования установленных целей, помогает создать единство общей цели внутри организации.

     В результате выполнения курсовой работы установлено, что финансовое состояние предприятия можно охарактеризовать как стабильное, но необходимы некоторые изменения в оргструктуре предприятия. С целью увеличения эффективности функционирования предприятия было сделано следующее: