Проект удосканалення диференциации оплати праци на пидприемстви

З таблиць видно, що зростання середньорічної зарплати викликано в основному збільшенням середньовартової зарплати, яка у свою чергу залежить від рівня кваліфікації працівників і інтенсивності їх праці, перегляду норм вироблення і розцінок, зміни розрядів робіт і тарифних ставок, різних доплат і премій.

Необхідно також визначити рівень заборгованості по заробітній платі (Кз):

              (2.7)

де

ЗПнач − сума нарахованої заробітної плати за період; З

П вьтл− ЗП вьтл−сума виплаченої заробітної плати за період.

Зробимо розрахунок заборгованості по заробітній платі комбінату:

На ВАТ «АМК» відсутня заборгованість по заробітній платі за 2010 рік.

Для оцінки ефективності використання коштів на оплату праці необхідно застосовувати такі показники, як зарплатоємкість товарної продукції, витрати на 1 грн. товарної продукції та продуктивність праці всіх працівників в еквіваленті повної зайнятості.

Таблиця 2.12 Показники ефективності використання коштів на оплату праці

З табл. 2.12 видно, що аналізоване підприємство має недоліки в ефективності використання засобів фонду оплати праці. Більш ніж на третину збільшилася зарплатоємкість одиниці товарної продукції. І оскільки збільшення питомої ваги заробітної плати в структурі собівартості продукції не компенсувалося відповідним зниженням матеріальних і інших витрат (вони також росли за аналізований період), то це привело до зростання собівартості одиниці товарної продукції.

2.6 Недоліки (переваги) чинних систем оплати, преміювання: їх можливість врахувати особистий внесок працівника

На комбінаті існує проблема підвищення ефективності праці. Ефективність праці впродовж останніх трьох років знижувалася.

Проведений вище аналіз динаміки чисельності персоналу і продуктивності праці працівників комбінату за період з 2000 р. свідчить про зниження ефективності праці в довгостроковому періоді.

Система організації праці, її оплати, мотивації повинна бути націлена на підвищення ефективності праці. При цьому повинні бути використані різні підходи, інструменти матеріального і морального стимулювання, організаційні заходи. За наслідками опиту, проведеного відділом по корпоративній роботі, в даний час найбільш дієвим стимулом до поліпшення роботи є підвищення заробітку (відзначило 82,7% працівників комбінату). На другому місці стоїть справедливість в оплаті праці (54,2%). На третьому і четвертому місцях знаходяться організаційні чинники: добра організація праці (40,3%), поліпшення організації виробництва (33,2%).

Таким чином, проведений аналіз виявив ряд проблем в організації оплати праці. Не дивлячись на те, що на комбінаті проводиться політика підвищення заробітної плати: справедливості і гнучкості, зменшення необґрунтованої диференціації, підвищення розміру оплати праці на основі зростання продуктивності.

Впродовж 2009 - 2011 рр. на комбінаті велася цілеспрямована робота по підвищенню частки тарифного заробітку в загальній заробітній платі (у 2010 р. до 65%, в 2011 - до 75%), що підвищує рівень соціального захисту працівників підприємства і підсилює стимулюючу роль основної заробітної плати.

Впродовж останніх 5 років на комбінаті мінялася політика у області мінімальної заробітної плати або мінімального доходу. У колективних договорах 2009 - 2011 рр. гарантувалося отримання працівниками підприємства мінімального доходу не нижче за прожитковий мінімум. У 2005 р. мінімальний дохід встановлювався не нижче 215 грн., що складало всього 80% прожиткового мінімуму, тобто рівень гарантій у області оплати праці дещо знизився. У 2010 - 2011 рр. в колективному договорі гарантується мінімальний рівень не доходу, а тарифної оплати праці. Пункт 6.2 гарантує працівникам першого розряду (з нормальними умовами праці) тарифний заробіток на рівні не менше, чим 65% прожиткового мінімуму для працездатної людини. Такі зміни у області мінімальних гарантій у сфері оплати праці в цілому позитивно характеризують політику комбінату, націлену на посилення трудової мотивації працівників.

З переходом до ринкових відносин потрібна принципово нова організація оплати праці. І це не самоціль, а реальна необхідність заміни застарілої, низько ефективної моделі оплати праці, яка значною мірою стримує реалізацію потенціалу працівників і їх колективів, гальмує розвиток економіки. Організація заробітної плати, заснована на використанні її традиційних елементів у вигляді тарифних ставок і окладів, різного виду премії, доплат і надбавок, слабо сприйнятлива до науково-технічного прогресу, підвищення якості продукції, економії ресурсів. Всілякі премії, доплати і надбавки втратили стимулюючу роль і перетворилися по суті на механічну надбавку до тарифних ставок і посадових окладів, як правило, не пов'язану з результатами праці. Більш за те, вони настільки ускладнюють організацію заробітної плати, що вона стає недоступною для розуміння. Можна було б і далі перераховувати те, до чого існуюча система оплати праці не сприйнятлива, в чому вона не зацікавлює, до чого не спонукає і т. д., і т.п.

Першочергові перетворення в організації оплати праці слід провести, щоб вона відповідала сучасним умовам господарювання: перш за все треба остаточно відмовитися від використання гарантованих тарифних ставок і посадових окладів. Саме вони виступають головним обмежувачем і шлагбаумом розмірів заробітної плати і зацікавленості персоналу в розвитку і реалізації наявних здібностей. Що послужило підставою для такого негативного відношення до ставок і окладів? Адже вони багато десятиліть домінували у сфері матеріального стимулювання. Виділимо в цьому плані декілька аспектів.

Річ у тому, що перевищення міри праці, за яку виплачується ставка або оклад, або не припускає збільшення і не супроводжується зростанням його оплати, або це збільшення незначне і слабо відчутно для трудящих. Тому тарифні ставки і посадові оклади працівники традиційно пов'язують з тим граничним рівнем кількості і якості праці, перевищення якої матеріально не вигідно для них. При цьому часто спрацьовує принцип: навіщо працювати більше і краще, якщо все одно одержиш не більше встановленої ставки або окладу.

Діючий на комбінаті порядок нарахування ставок і окладів, при якому міра оплати випереджає міру праці (спочатку встановлюємо гарантований розмір ставки або окладу, а вже потім «під нього» чекаємо адекватного трудового внеску), допускає можливість їх виплати без досягнення працівниками відповідних результатів. Тут декілька інша логіка: чи варто досягати необхідних результатів, визначених тарифною системою, адже і без цього одержиш, як мінімум, гарантовану ставку або оклад. Такий механізм організації і виплати ставок і окладів, природно, розслабляє, розхолоджує і, вже звичайно, не зацікавлює працівників у високопродуктивній праці. Більш за те, з урахуванням сказаного, він не у всьому відповідає економічному закону розподілу по праці в його класичному розумінні і принципу соціальної справедливості, оскільки допускає рівну винагороду за нерівну працю.

Саме у цьому бачиться одна з основних причин свідомого недовикористання трудящими своїх фізичних і інтелектуальних здібностей. Чимала кількість працівників не упевнена, що якщо вони працюватимуть більше і краще, то збільшиться їх заробіток.

Встановлення тарифних ставок і посадових окладів в більшій мірі відповідає не економічним, а командно-адміністративним методам господарювання, коли засоби, призначені на оплату праці, централізований видаються «зверху» частіше без урахування зв'язку їх розмірів з кінцевими результатами роботи підприємств і трудовим внеском конкретних працівників. Це не сприяє поглибленню демократизації в розподільному відношенні, розширенню самостійності трудових колективів у вирішенні економічних проблем.

Нарешті, гарантовані ставки і оклади більшою мірою відповідали лише першій, «відмираючій» моделі госпрозрахунку, оскільки тільки вона припускала гарантований фонд заробітної плати (ФЗП). Іншим, прогресивнішим моделям господарювання і тим більше ринковим відносинам вони не тільки не відповідають, але і суперечать, бо в цих умовах розміри заробітної плати працівників повністю залежать від підсумків господарської діяльності підприємств, попиту споживача на продукцію, розмірів зароблених коштів на оплату праці (ФОП). В даному випадку вже немає економічної основи для того, щоб наперед, до отримання трудовим колективом конкретних кінцевих результатів, встановлювати гарантовані тарифні ставки і оклади, які потім можуть бути не виплачені працівникам із-за недостатніх розмірів запрацьованого ФОП. Не логічно розподіляти не гарантований, динамічний ФОП між працівниками по гарантованих стабільних ставках і окладах. Це рівносильно спробі передчасно точно розподілити ще не створений продукт.

Приведені аргументи переконують в неефективності тарифних ставок і посадових окладів, недоцільності їх застосування в умовах ринкових відносин. Проте, чим можна замінити даний елемент організації оплати праці? Якщо не за тарифом, то, як розподіляти зароблені засоби між працівниками? Що ж потрібно робити, відмовившись від використання гарантованих ставок і окладів в практиці організації оплати праці? Упроваджувати безтарифну систему заробітної плати. Як вже було показано в роботі такі моделі розроблені і досить успішно застосовувалися на ряду підприємств. Вони багато в чому схожі і засновані на пайовому розподілі засобів, призначених на оплату праці, залежно від різних критеріїв.

РОЗДІЛ 3. УДОСКОНАЛЕННЯ СИСТЕМ ОПЛАТИ І ПРЕМІЮВАННЯ НА ПІДПРИЄМСТВІ

3.1 Сучасні методи оцінки трудового внеску

Вище керівництво більшості сучасних корпорацій все частіше визнає, що витрати на управління людськими ресурсами здатні окупитись підвищенням загальної ефективності і продуктивності роботи організації. Турботи про ефективність пов’язані з тим, наскільки успішно організація досягає поставлених перед собою цілей.

Продуктивність визначається шляхом аналізу доходів і витрат, у той час як ефективність визначається за допомогою порівняння результатів управління персоналом з цілями, наміченими в області управління персоналом.

Оцінка ефективності та продуктивності так необхідна і відносно управління персоналом, як і відносно до інших сфер діяльності організації. Оцінки повинні розглядати як внутрішній, так і зовнішній бік діяльності працівників.

Оцінка діяльності персоналу в організаціях може бути різною – від повної її відсутності до використання систематичних методів.

На жаль, практика засвідчує, що в багатьох організаціях зусилля відділу персоналу розглядаються виключно як додаткові дії.

Найбільш часто наведеними причинами недостатності оцінки ефективності в багатьох організаціях є:

–          переконання, що проведення наукової оцінки є складним;

–          рівень зусиль кадрових підрозділів складно піддається кількісному визначенню;

–          складно визначити, коли цілі відділу персоналу досягнуті, а коли ні;

–          працівники, які входять у штат кадрових підрозділів, не мають достатньо часу чи можуть виявляти небажання відносно проведення оцінки ефективності і продуктивності їх праці;

–          незначний інтерес до оцінки ефективності і продуктивності з боку керівництва організації.

Методи оцінки

Для оцінки ефективності і продуктивності діяльності з управління персоналом можуть застосовуватись різні методи, а саме: використання інформаційних систем з управління людськими ресурсами, опитування думок, співставлення.

Співставлення рівнів управління персоналом (з даними в інших організаціях) може призвести до:

–          визначення сфери, в яких існують можливості покращання;

–          оцінки (чи переоцінки) політики і практики управління людськими ресурсами;

–          порівняння діючої практики з “найкращою” практикою;

–          постановка цілей виконання для звуження розриву між поточною практикою і найкращою практикою.

–          Найчастіше організації використовують у якості індикаторів ефективності управління персоналом: