Проект мероприятий по повышению эффективности обучения персонала

1. Реакция (первый уровень или то, как участники тренинга оценивают свою программу обучения);
2. Обучение (второй уровень или то, какие знания, навыки или установки были приобретены во время тренинга);
3. Поведение (третий уровень или то, как участники воплощают приобретенные знания и навыки в процессе работы);
4. Результаты (четвертый уровень или то, какие результаты были достигнуты благодаря тренингу).

На каждом уровне необходимо осуществить комплекс мероприятий, который позволит перейти на следующий уровень. С первыми двумя уровнями все понятно и ясно. Прежде всего, необходимо понять, чего же хочет заказчик, банально выявить потребность. На основе выявленных потребностей разрабатывается программа обучения. Чтобы результаты оценки на первом и втором уровне были положительными, необходимо наполнить программу не только содержательной частью, но и положительно эмоциональной. Первый уровень оценки - это реакция участников. Положительная реакция, приподнятый эмоциональный настрой, это отчасти мотивация участников на то, будут ли они полученные в тренинге навыки и знания использовать в своей работе. Как правило, реакция оценивается с помощью обратной связи, это могут быть анкеты, шеринг, проективные методики и тому подобное.

Оценку знаний и навыков, которые участники приобрели в процессе обучения собирают с помощью тестирования. Готовится опросник по содержательной части тренинга и проводится тестирование. По одному и тому же опроснику участники тестируются до и после тренинга. По результатам можно оценить в процентном соотношении уровень знаний, умений и установок, которые получили участники в процессе обучения. На данном этапе о сформировавшихся навыках говорить еще рано. Участники получили знания, попробовали на себе навыки, получили эмоциональную поддержку в использовании этих навыков (мотивацию), но чтобы эти навыки окончательно сформировались, вошли в структуру профессиональной деятельности участников, должно пройти некоторое время, причем время, когда эти навыки и знания будут регулярно эксплуатироваться и апробироваться в процессе деятельности.

К третьему уровню оценки эффективности обучения и соответственно комплексу мероприятий, которые необходимо осуществлять, относят тот фактор, что не все участники обучения способны в одинаковой степени быстро и качественно перенести полученные знания и умения в реальную структуру профессиональной деятельности. Это зависит и от личностных особенностей, и от предыдущего опыта сотрудников. Кто-то способен сразу после обучения начать использовать полученные умения и навыки, кому-то необходимо какое-то время, а кому-то это сделать сложно или просто лень. Изменить привычную модель деятельности для некоторых бывает достаточно трудно. Поэтому это один из самых важных этапов влияющих на эффективность и результативность обучения и развития.

На этом этапе необходимо выстроить активную систему так называемых посттренинговых мероприятий.

Мероприятия должны включать:

- цикл краткосрочных поддерживающих занятий, в промежутках между этими занятиями даются так называемые домашние задания,

- мероприятия по разбору и анализу работы по новым алгоритмам, контролирующие мероприятия в виде тайных покупателей, деловых игр, кейсов, тестов.

Все эти мероприятия нужно вписать в структуру работы сотрудников, как говорится, без отрыва от производства. Было бы лучше, если в реализации посттренинговых мероприятий принимали участие руководители подразделений, отделов, управляющие, ведущие менеджеры. Так как обучают их, а они в свою очередь смогут самостоятельно обучать своих сотрудников. В данном случае «можно убить двух зайцев», сформировать и закрепить с помощью пост тренинга навыки у линейного персонала и развить навыки обучения и наставничества у руководящего состава.

Так или иначе, все  эти мероприятия направлены на создание условий для использования сотрудниками новых, эффективных моделей и алгоритмов поведения в работе и, как следствие, оказания влияния на четвертый уровень оценки эффективности обучения, который может выражаться в суммах прибыли, количестве клиентов, качестве обслуживания и так далее.

Программа повышения  эффективности работы с персоналом предназначена для создания благоприятных  условий к выполнению основных задач  стоящих перед департаментом  персонала: обеспечении Компании качественными трудовыми ресурсами, способными эффективно решать поставленные задачи; повышении трудового потенциала и командного духа сотрудников Компании; обеспечении справедливого обмена труда на материальные и нематериальные вознаграждения.

Мотивация действительно  повышает базовую производительность труда⁵¹. Высокомотивированный сотрудник на самом деле лучше работает. Организации, чьи сотрудники хорошо работают, в целом показывают лучшие результаты, а изменение отношения работников к труду повышает прибыльность компании.

Необходимо пересмотреть систему оплаты труда работников, непосредственно занимающихся продажами продукта, разработать и внедрить новую более эффективную и справедливую систему заработной платы.

Помимо материальной мотивации, сотрудники должны быть довольны и социальной мотивацией в компании, корпоративной мотивацией, организацией труда.

Вывод: В компании ОАО  «НТВ-ПЛЮС» часто проводят тренинги, не жалея денежных средств компании для развития и повышения профессионального  уровня своих сотрудников. Но никак  не борются с «текучкой» кадров.

Набор в организацию не прекращается, постоянно ведется поиск грамотных специалистов на основные (в соответствии с поставленными целями) рабочие места. Вместе с тем организация преимущественно ищет необходимых работников среди своих сотрудников, оценивая и развивая их потенциал. Практика внутреннего набора, в достаточной степени формализованного, позволяет всем желающим принять участие в развитии новых направлений деятельности, по крайней мере, попытаться это сделать. С этим дела обстоят отлично, но есть проблемы. Кадры не задерживаются, особенно это касается сотрудников Call-центра, отдела маркетинга и консультантов. Компания вкладывает ресурсы в человеческий капитал, но обученный персонал находит другую работу, с большей заработной платой. Следовало бы, в первую очередь, создать оптимальные условия работы, чтобы персонал был мотивирован на работу именно в данной компании, а не рассматривали ее как трамплин в будущее.

3.2. Оценка эффективности программы обучения

 

В компании ОАО "НТВ-ПЛЮС" в 2008 году существовала практика, когда уже работающие и будущие менеджеры среднего звена проходили спонсируемые компанией университетские программы обучения. Компания платила обучающимся небольшую стипендию, но занятия не должны были мешать основной работе. Хотя только половина всех менеджеров прошла эти курсы, в компании верили, что те, кто их прошел, лучше готовы к исполнению роли руководителя. Эта вера основывалась на точке зрения руководства, самих обучающихся и инструкторов.

Ситуация с курсами  не менялась до тех пор, пока новый  президент компании не поднял вопрос об эффективности программ обучения. Он предположил, что, с точки зрения потенциала руководителя, нет никакой  разницы между теми, кто прошел курсы, и теми, кто не сделал этого, т.е. издержки связанные с проведением программ гораздо значительнее той пользы, которую они гарантируют.

Директор по человеческим ресурсам не согласился с такой позицией. По его мнению, программы следует продолжать, хотя он и не может доказать их эффективность цифрами. Чтобы подкрепить свою точку зрения, он пригласил консультанта знакомого с принципами АЧР (анализ человеческих ресурсов)⁵², для оценки эффективности программ развития руководителей с точки зрения их индивидуальной стоимости для компании. И такой анализ был проведен.

Определение служебных  состояний. На первом этапе применения модели был определен набор служебных  состояний или позиций (см. табл. 7).

Таблица 7.

Позиции компании

Начальник отдела

Руководитель проекта

Инженер

Уход

 

Инженер - была именно та позиция, об изменении стоимости  которой в результате программ обучения хотело узнать руководство. В соответствии с этим и были выбраны приведенные  выше позиции.

Определение позиционной  стоимости. Далее консультант попытался определить стоимость каждой позиции для организации. В контрактах, принятых в компании, указывалась почасовая ставка оплаты для каждого работника. Умножением индивидуальной ставки на число часов, которое в среднем отрабатывает работник в течение года, была получена стоимость каждой позиции (см. табл. 8).

Таблица 8.

Стоимость по позициям компании

Позиция	Позиционная стоимость
Уход	0
Инженер	$ 27.000
Руководитель проекта	$ 33.000
Начальник отдела	$ 40.000

 

 

Расчет матрицы переходов. Консультанту удалось собрать информацию о переходах более чем двухсот сотрудников за последние 10 лет, а также разделить эту информацию на тех, кто прошел курсы, и тех, кто их не прошел. На основе статистических данных были составлены две матрицы переходов, для каждой группы сотрудников отдельно (см. табл. 9 и 10).

Таблица 9.

Работники, не прошедшие  программу подготовки

	2009 год
2008год	Нач. отдела	Рук. проекта	Инженер	Уход
Нач. отдела	65%	0		35%
Рук. проекта	45%	35%		20%
Инженер	0	40%	40%	20%
Уход	0			100%

 

 

Таблица 10.

Работники, прошедшие  программу подготовки

	2009 год
2008год	Нач. отдела	Рук. проекта	Инженер	Уход
Нач. отдела	65%	0		35%
Рук. проекта	45%	35%		20%
Инженер	0	40%	40%	20%
Уход	0			100%

 

 

Сравнение двух матриц привело к следующим важным выводам. Во-первых, участие в программах обучения увеличивает шансы на повышение по карьерной лестнице. Так вероятность продвижения с позиции инженера на 10-15% выше у прошедших обучение. Во-вторых, у прошедших подготовку ниже вероятность ухода из компании на 5% в каждой из возможных позиций. А оба эти показателя влияют на индивидуальную стоимость работника.

Определения уровня дисконта. Руководство компании определило, что  удовлетворительная стоимость денежных ресурсов для компании составляет 10%. Консультант решил использовать эту цифру для дисконтирования стоимости будущих услуг.

Вычисление ожидаемой  реализуемой стоимости. Используя  величины, определенные на предыдущих шагах, консультант смог рассчитать индивидуальные реализуемые стоимости для позиции инженера в случае прохождения им программы обучения и в обратном случае. Эти стоимости, рассчитанные на десятилетний срок, составили 93.541 и 80.931 долларов соответственно. Сравнение полученных цифр говорит о том, что программы развития действительно увеличивают стоимость работников для компании. Это увеличение складывается из роста вероятности продвижения по службе и уменьшения вероятности ухода из компании.

Из этого можно сделать  вывод, что в большинстве случаев  обучение персонала повышает производительность труда. Поскольку программы подготовки направлены на развитие индивидуальных навыков, необходимых в работе, участие в них должно увеличивать производительность труда. А, следовательно, и индивидуальную стоимость, если, конечно, программа достигает своих целей. Но в данном примере изменение стоимости служебных состояний не принималось во внимание из-за трудности его оценки, и стоимости брались постоянными. Но, не смотря на это, проведенный анализ предоставил необходимую информацию для принятия решения о продолжения финансирования учебных программ.

 

Заключение

 

В компании ОАО «НТВ-ПЛЮС» уделяют значительное внимание обучению сотрудников, а также системе адаптации персонала.

Все новые работники  проходят процедуру адаптации, которая является обязательной во всех филиалах компании. Вопросы подбора и адаптации новых работников в филиалах контролируются представителями служб по работе с персоналом, специалистами по подбору персонала соответствующих филиалов.

Все мероприятия по обучению и развитию имеет своей целью повышение эффективности Компании через профессиональное и личностное развитие сотрудников.

Для процветания компании необходимо: