Проект мероприятий по повышению эффективности обучения персонала

Наиболее общий поэлементный состав первоначальных издержек приведен в табл. 6³². Важно отметить, что их состав зависят от конкретного случая, целей, для которых они рассчитываются, и, наконец, доступности данных.

 

Таблица 6.

Состав первоначальных издержек

Направление работы	Издержки
набор	прямые	приобретения	первоначальные
отбор
оформление
предоставление рабочего места
продвижение или внутренний набор	косвенные
ориентация и формальная подготовка	прямые	подготовки
обучение на рабочем  месте
время инструктора	косвенные
снижение производительности труда коллег во время обучения
недостаточная производительность новичка

 

 

 Издержки набора и отбора это все затраты, отнесенные на одного успешного кандидата. Так, если из десяти прошедших собеседование кандидатов, приняты только двое, то издержки отбора будут результатом деления всех затрат на десять бесед на число принятых на работу. Затраты на предоставление рабочего места - затраты на подготовку и организацию рабочего места для нового сотрудника. К косвенным издержкам обучения относятся альтернативная стоимость времени инструктора и/или руководителя, низкая по сравнению с нормой производительность самого новичка в начале работы и его коллег, связанных с ним технологически.

Восстановительные издержки (издержки замещения) - это сегодняшние  затраты, необходимые для замены, работающего работника, на другого, способного более эффективно выполнять  те же функции. Восстановительные издержки состоят из издержек приобретения нового специалиста, его обучения (ориентации) и издержек связанных с уходом работающего работника (см. табл. 7). Издержки ухода могут включать и прямые выплаты увольняющемуся работнику и косвенные затраты, связанные с простоем рабочего места во время поиска замены, снижением производительности труда работника с момента принятия решения об увольнении и его коллег.

Таблица 7.

Позиционные издержки³³

Восстановительные издержки можно разбить на два вида в  зависимости от объекта, к которому они относятся.

Если руководитель желает заменить уволенного работника на человека с такими же профессиональными качествами, т.е. на человека, способного выполнять также хорошо ту же работу на том же месте, то такие издержки относятся не к личности работника, а к его рабочему месту, позиции в организации. Называются они позиционными. Но ушедший работник, обладающий определенным набором личных и профессиональных качеств, мог бы принести пользу компании и на других позициях.

Поэтому, если происходит не только замена конкретного человека с его личными способностями, проявляемыми на определенном месте, но и всех его потенциальных возможностей, т.е. пользы, которую он смог бы, вообще, принести организации, то издержки на такую замену будут относиться не к месту, а к личности и называться личностными восстановительными издержками. Определить их крайне сложно. В этом случае обычно используются позиционные издержки замещения.  Хотя использование первоначальных или восстановительных издержек человеческих ресурсов позволяет в какой-то мере оценить их стоимость для организации, такая оценка достаточно условна.

Так, два работника, на приобретение и подготовку которых были затрачены одинаковые средства, могут впоследствии обладать совершенно разной производительностью, а значит и разной ценностью для организации³⁴.

Человеческие ресурсы  обладают стоимостью, если они способны приносить в будущем доход, предоставляя свою рабочую силу. Т.е. стоимость персонала, как и любых других ресурсов, есть сегодняшняя стоимость ожидаемых от них будущих услуг и доходов.

Стоимость человека для  организации также зависит от срока, в течение которого он сможет предоставлять организации свои услуги и приносить доход, т.е. срока работы в данной организации.

Персонал становится одним из самых дорогих ресурсов современных компаний. Для реализации бизнес-целей требуются немалые  затраты на обучение и развитие сотрудников. Кроме того, развитие персонала повышает его стоимость и ликвидность на рынке труда. Все это побуждает компании с особой тщательностью подходить к планированию такого рода вложений и рассчитывать их эффективность.

Но предпринимаемые  поиски эффективности зачастую приводят специалистов на «необитаемый остров объективных методов»: во-первых, применяемые подходы к измерению эффективности все еще малопродуктивны; во-вторых, пока во многих случаях так и не находит ответа важнейший управленческий вопрос: «Как этой эффективности реально достичь?»

ОАО «НТВ-ПЛЮС»  придерживается тезиса: обучение персонала должно быть уместным, целесообразным, эффективным. Уместность – это соответствие людям, ситуации, месту, времени. Целесообразность – это соответствие стратегии компании. А вот эффективность – термин, который так и не определен однозначно. Иногда под эффективностью подразумевают ту же уместность или целесообразность, но чаще всего ее пытаются посчитать по некоей экономической модели типа «затраты-результаты». Применяются также «надежные методы оценки эффективности», основанные на декомпозиции эффективности в виде иерархической совокупности KPI³⁵.

Условно эффективность  обучения можно разбить на:

- Эффективность собственно процесса обучения;

- Эффективность «вертикального» бизнес-процесса, по отношению к которому обучение является обеспечивающим;

- Эффективность бизнеса в целом, стратегическая эффективность обучения.

В компании с наступлением кризиса в стране возник вопрос о построении именно системы развития персонала, так как до этого большая часть направлений развития персонала велись бессистемно: обучение, оценка и даже планирование карьеры проводились эпизодически для конкретных работников. Однако с сокращением возможностей финансирования развития эффективность этих мероприятий вышла на первый план, а оказалась невозможной без четкой «вырисовки» бизнес-процессов и построения комплексной системы развития персонала.

На основании  обобщения теоретических исследований отечественных и зарубежных исследователей, опыта ведущих специалистов в  области развития персонала и бизнес-процессов предприятия была представлена взаимосвязь развития персонала с другими направлениями работы с персоналом (см. рис. 2.)³⁶.

Стратегия развития персонала основывается на стратегии развития предприятия. Исходя из этого, стратегическое управление развитием персонала осуществляет руководитель предприятия, а за разработку политики и тактики развития персонала, а также за воплощение их в жизнь отвечает руководитель службы управления персоналом.

Под развитием персонала понимается комплекс мероприятий, охватывающих вопросы: профессиональной адаптации; оценки кандидатов на вакантную должность; текущей периодической оценки персонала; внутренней сертификации; планирования деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения; работы с кадровым резервом; вопросы организации изобретательской и рационализаторской деятельности на предприятии.

В рамках ООО «НТВ-ПЛЮС» был проведен анализ организационных потребностей, в результате которого было выяснено, что система обучения персонала должна быть направлена на решение следующих основных задач:

1. подготовка персонала к выполнению новых задач;
2. систематическое обновление знаний работников;
3. повышение профессиональной культуры персонала;
4. подготовка сотрудников к карьерному росту.

В компании с целью систематизации действий и процедур, направленных на обучение персонала, были разработаны все локальные нормативные документы (Положение об обучении персонала, приказ о его утверждении, планы и программы обучения и т.п.). В положении четко прописаны цели, задачи и направления развития персонала, основные виды обучения, использующиеся на предприятии, порядок взаимодействия структурных подразделений, ответственность, полномочия и обязанности сотрудников при организации обучения персонала³⁷. Важным аспектом в процессе обучения персонала является определение основных его участников. Участником процесса обучения персонала является лицо или организованная группа лиц, которые оказывают непосредственное влияние на процесс обучения персонала и отсутствие которых делает невозможным его проведение. С учетом степени ответственности и функциональных обязанностей, в зависимости от их участия в этапах обучения, участники разделены по категориям:

1. Руководитель организации – это человек из администрации компании, который наделен полномочиями утверждать планы и бюджет обучения, имеет информацию о финансовом состоянии компании, целях, задачах, планах развития организации в целом.
2. Руководитель структурного подразделения – это непосредственный начальник сотрудника, который в первую очередь определяет потребность в обучении и организовывает для этого необходимые мероприятия.
3. Служба управления персоналом – группа сотрудников, в обязанности которых входит составление программы и плана обучения персонала, создание новых и подбор уже существующих видов, форм и методов обучения персонала, определение непосредственных исполнителей, форм и вида предоставления результатов. После согласования всех возникающих вопросов, служба управления персоналом делегирует непосредственным исполнителям часть полномочий и информации для проведения и обучения персонала.
4. Исполнитель – лицо (организованная группа лиц), которое непосредственно осуществляет процесс обучения отдельного работника (или их группы).
5. Обучаемый – сотрудник (группа сотрудников) компании, на которого направлены организационно-экономические мероприятия в области обучения, переподготовки и повышения квалификации³⁸.

В ОАО «НТВ-ПЛЮС» процесс обучения персонала налажен следующим образом: служба управления персоналом ежегодно в срок до 31 декабря составляет программу обучения персонала предприятия и предоставляет на рассмотрение руководителю.

Для формирования программы  обучения персонала предприятия  проводятся мероприятия по выявлению потребности в обучении персонала, которая определяется результатами внутренней сертификации персонала и личными планами развития сотрудников, а также обоснованными заявками руководителей структурных подразделений компании о необходимости подготовки (переподготовки, повышения квалификации) специалистов соответствующего профиля.

Создается план обучения персонала на квартал, который утверждается руководителем. Заявка руководителями структурных подразделений сдается  в срок до 15 числа месяца, предшествующего планируемому кварталу. Специалисты службы управления персоналом проводят мониторинг рынка образовательных услуг и информируют руководителей структурных подразделений о появляющихся возможностях профильного обучения. По согласованию и с учетом мнения руководителей структурных подразделений, рекомендаций специалистов, соотношения цена-качество услуг выбирают наиболее подходящую организацию для обучения сотрудников.

Для обеспечения эффективности  обучения необходимо, чтобы все участники были активными в процессе обучения. Для более эффективного осознания своих обязанностей, а также воздействия на сознание людей с целью формирования ценностей корпоративной культуры развивающейся организации была разработана памятка при обучении (см. Приложение 1).

Одной из основных задач, стоящих при разработке системы обучения персонала, было повышение эффективности обучения, рентабельности вложенных средств. Поскольку вопрос эффективности обучения достаточно сложный, над ним «бьются» мировые умы и не приходят к общему мнению. Пока нет идеальных методик для измерения эффективности обучения. Многие компании используют модель Д. Кирпатрика, дополненную Д.Фишером³⁹. В табл. 8 отражена обобщенная модель Д.Кирпатрика.

Таблица 8.

Обобщенная модель Д. Кирпатрика⁴⁰

Уровень оценки	Название	Сущность	Метод оценки
1й уровень	Reaction	Оценка удовлетворенности  потребителей. Реакция обучаемых	Интервьюирование и  анкетирование сразу после обучения
2й уровень	Leaning	Изменение установок, улучшение  знаний и совершенствование навыков участников.	Тестирование до и  после обучения либо отчет руководителя структурного подразделения
3й уровень	Behavior	Изменение поведения  участников на рабочем месте	Оценочные мероприятия. Наблюдения руководителя
4й уровень	Results	Изменения,  которые произошли в связи с тем, что участники прошли обучение. Влияние на результаты бизнеса.	Внутренняя сертификация

 

При краткосрочном обучении «развиваемый» заполняет анкету. Хотелось бы рассказать, что компания научилась измерять и четвертый уровень оценки эффективности обучения, однако на данный момент сотрудники службы управления персоналом предпринимают лишь попытки такой оценки на уровне всего предприятия по итогам года, в том числе и используя показатель ROI Д. Фишера и показатель чистой дисконтированной стоимости (NPV).

Одним из основных способов повышения эффективности обучения персонала является каскадность  обучения. Она подразумевает под  собой принцип постепенной передачи знаний/умений/навыков от сотрудников, прошедших внешнее обучение, другим сотрудникам. Целями внедрения принципа каскадности обучения на предприятии являются: